Zabawnych i żałosnych historii z mojej praktyki gastronomicznej mam w pamięci bardzo wiele. Jak historia może być zabawna i smutna zarazem? Bo w pierwszym momencie wydawać może się nawet zabawna, natomiast dla właściciela biznesu nie ma w niej nic śmiesznego, bo wpływa na obniżenie obrotów w jego lokalu. Większość tych historii ma właśnie taki finał, a dzieje się tak, ponieważ często zespół nie rozumie, że to właśnie goście płacą wszystkie koszty i wynagrodzenia. Nie dociera do nich, że kiedy mają dobry „gastro flow” jako zespół, lokal jest pełny i zarabia na nich i zostaje zysk dla właściciela. Co to jest „gastro flow”? To po pierwsze kreatywne i smaczne w wykonaniu menu (kucharze i szef). Po drugie uśmiechnięty i gościnny personel (kelnerzy i barmani) i po trzecie jeden zgrany zespół bezkonfliktowy i bez nawyku zrzucania winy jedni na drugich (front i back).
Po co te historie? A po to, żebyś mając je w pamięci, podobne sytuacje szybko eliminował z życia knajpy. Bo takie postępowanie twojego personelu ma zawsze wpływ na twój biznes. Pytanie tylko czy pozytywny, czy negatywny.
Zapraszam Cię więc do różnych gastro historii z praktyki.
Historia 1 pt. „BOGATY”
Pewien biznesman zainwestował tylko w sam projekt swojego lokalu jakieś 350 tysięcy złotych. Zdajesz sobie pewnie sprawę, że przy takiej inwestycji tylko w projekt wnętrz, remont nie kosztował jeden milion złotych, a wiele więcej. Z dumą opowiadał na hucznym otwarciu o największym i najnowocześniejszym lokalu w mieście. Ale też otwarcie mówił, że nie zna się na gastronomii, lecz lokal ma najlepszy, starannie wyselekcjonowany zespół, który „z pewnością da radę”. Skąd założenie, że „zespół da radę”? Kto i na jakich zasadach zagwarantował temu biznesmanowi sukces finansowy tego projektu? Jak ten sukces był zdefiniowany w pierwszym, drugim i kolejnym roku działalności? Tych informacji niestety zabrakło. Lokal popadł w problemy finansowe, a główną przyczyną z reguły na początku są niewspółmierne koszty personalne do zbyt małego obrotu. Bo ambicje „najwyższej jakości” przeważają nad realiami ekonomicznymi i koniecznym kompromisem. Kiedyś mój szef, jeszcze z czasów mojej kariery w korporacji, powiedział: „Zapamiętaj, że jakość nie podlega żadnym negocjacjom”. Powiem szczerze: naprawdę piękny korpo slogan. Ale dziś odpowiadam, że często przewalone koszty tej jakości nie mogą zabić biznesu. Jak masz na kuchni i zmywaku łącznie dwanaście osób, a na froncie dziesięć osób i kończysz dzień z utargiem nawet trzydziestu tysięcy brutto, to nie masz szans na zyskowny finansowo dzień! Albo menu jest zbyt rozbudowane, albo menadżer nie ma pojęcia o liczeniu. Bo gdyby ten lokal był własnością menadżera i on z własnej kieszeni miałby zapłacić wynagrodzenia dwudziestu dwóm osobom na zmianie przy powyższym utargu, to odesłałby do domu minimum osiem osób z kuchni i pięć z frontu. Nawet kosztem dłuższego oczekiwania na serwis i rekompensatę dla gości w postaci ciekawych czekadełek. Zapytasz może o wnętrza i dekoracje, jak ważne są dla biznesu? Odpowiem z mojego doświadczenia, że mają wpływ na twój obrót na wysokości maksymalnie 5%. Reszta to twoje menu i obsługa. Jeśli jak ja wprowadzisz system oceny w lokalu twojego serwisu, to na 1000 ankiet, 950 będzie na temat obsługi i twojego menu, a maksymalnie 50 na temat wystroju, muzyki, oświetlenia etc. Żeby te proporcje się zmieniły, to musiałbyś popełniłeś jakieś karygodne błędy przy wystroju, oświetleniu czy nagłośnieniu, które są wręcz irytujące dla gości. Za głośno albo w lokalu jest jak na sali operacyjnej – np. niebiesko i nieprzytulnie. Korzystaj z projektantów wnętrz i dekoruj cały czas swój lokal, to jest w zasadzie niekończący się proces, ale nie wydawaj za dużo pieniędzy na te cele, bo goście nie docenią tych inwestycji.
Historia 2 pt. „SUPER PROJEKT”
W jednym z lokali widziałem łazienki zaprojektowane przez bardzo znanego designera, działającego także z biznesie modowym, z żyrandolami po 40 000 złotych za jedną sztukę, które wisiały w tych toaletach… Lokal był w miejscu ze słabym traffic potencjalnych gości. Budowa tego lokalu z nowoczesnymi systemami oświetlenia LED, nagłośnieniem, profesjonalną didżejką, marmurowymi barami pochłonęła ponad sześć milionów złotych. Lokal upadł, bo lokalizacja była kompletnie nietrafiona. I nigdy ta inwestycja nie zobaczyła nawet 10% zwrotu w zysku z tego biznesu.
Tak, generalnie nie ma stuprocentowych lokalizacji, jeżeli nie poświęcisz czasu i pieniędzy na szkolenia zespołu, profesjonalny marketing, social media i smaczną kuchnię. Źle, jeśli skupiasz się z dużymi emocjami na remoncie, robisz z toalet salony, bary z marmuru wyglądają, jak nagrobki. A co z zespołem, menu i marketingiem? Często słyszałem, że to szczegół, że to na końcu. Teraz skupmy się na remoncie… To taki szkolny błąd, popełniany przez większość inwestorów gastronomicznych, którzy dopiero wchodzą w branżę gastro.
Byłem świadkiem remontu lokalu dosłownie w sąsiedztwie naszej knajpy. Sąsiad często wpadał do nas z pytaniem, co słychać. Łapał się za głowę, po co te stare deski i cegły, zardzewiałe metalowe kątowniki i żeliwne elementy, kraty i ryflowane blachy. Jego lokal był rodem z IKEA, począwszy od balustrad, lampek i mebelków, a na ścianach płytki z Castoramy. U nas kratownice zalane betonem i żywicą, stare dechy na barach i na ścianach, trochę zjedzone przez korniki. Generalnie wydawałoby się, że to stodoła… Ale to był środek remontu. Plastikowy sąsiad wyposażony w płyty z okleiną meblarską, lampkami i wychuchanymi balustradkami działał może trzy pierwsze miesiące. My w naszej lokalizacji działamy piąty rok i każdy następny ma dwucyfrową dynamikę sprzedaży. Zbudowany ze śmieci budowalnych, ale z dębowymi stołami, bo bar, stół i wygodne krzesła to podstawa twojego gastro biznesu. Duży bar, porządne krzesła, hokery i solidne stoły – to jest serce twojego front of the house biznesu. Musisz po prostu zapewnić nastrój w swoim lokalu. Łatwo powiedzieć – nastrój w lokalu. Tylko jak go osiągnąć, zgodnie z motywem przewodnim, jaki sobie wymyśliłeś? Ten temat nie jest prosty, ale może teraz podpowiem, że w twoim lokalu biznesman w garniturze powinien czuć się swobodnie spotykając kolegę w T-shircie i w dżinsach. Musi być niepowtarzalnie. Takie połączenie we wnętrzach, które kreujesz, będzie twoim sukcesem ekonomicznym. Jak to zrobić? Kombinuj i obserwuj inne lokale w Polsce i zagranicą. Przykładów można spotkać tysiące, ale musisz być uważnym obserwatorem. Fotografuj i analizuj miejsca, w których są setki ludzi w porze lunchu, na śniadania czy wieczorami. Analizuj wystrój, zachowanie obsługi i menu. Naśladuj najlepszych i ulepszaj cały czas swoją ofertę. Tak powstają niepowtarzalne koncepty. Na bazie opinii twoich gości, ale także na bazie obserwacji rynku i konsumentów. Ciągły rozwój i dążenie do doskonałości powinno być motywatorem i motorem twojego działania.
Historia 3 pt. „REMONT LOKALU”
Kiedyś wspólnik chciał mnie dosłownie wysadzić z samochodu, a był odpowiedzialny za realizację naszej wspólnej inwestycji gastronomicznej. Tak ustaliliśmy. Zaproponował wykonawcę: profesjonalnego powiedzmy Jurka, który umówił się z moim wspólnikiem na wynagrodzenie za remont na tzw. „dniówkę – godzinówkę”. Czyli dla majstra Jurka stała kasa dziennie plus „dniówka – godzinówka” dla jego ekipy remontowo – budowlanej. Próbowałem wyjaśnić spokojnie, że taki system wynagradzania to będzie bardzo duży koszt i na pewno spowoduje opóźnienia. Bo po co się Jurkowi śpieszyć, jak ma płatne za godziny? No i kto z nas ma go pilnować, co robi, bo każda godzina płatna, jak podczas kursu taksówką. Brak kontrargumentów często wyzwala agresję, więc pomimo bycia wspólnikiem w tym projekcie, usłyszałem, że mam się odpier…, bo przecież postanowiliśmy, kto odpowiada od A do Z za ten projekt. Więc, jak się nie podoba to wypier… . Żałuję bardzo, że wtedy nie wysiadłem z tego samochodu dosłownie i symbolicznie, tzn. nie wyszedłem z tej spółki. Poziom pomysłów, zmian aranżacji barów, majsterkowania był jakże kreatywny i emocjonujący… Tylko, że remont w założeniu miał trwać cztery miesiące, a trwał dziesięć miesięcy. Mój spontaniczny wspólnik zamiast za robociznę zapłacić około 100 000 złotych, zapłacił trzy razy tyle. Lokal dalej nie był dokończony. Bez żadnej umowy, na przykład z konsekwencjami niedotrzymania terminu zakończenia prac remontowych. Była stawka za godzinę dla każdego członka ekipy plus stała dniówka dla majstra. To było wydawanie pieniędzy z innego lokalu, którego płynność finansowa bardzo się zachwiała. Brak koncepcji, tworzenie lokalu na poczekaniu, a godziny (czytaj: kasa) leciały dzień po dniu, tydzień po tygodniu, miesiąc po miesiącu, jak z dziurawego durszlaka. Oczywiście lokal upadł po roku od otwarcia, bo jak w chaosie był remontowany, tak w chaosie był prowadzony i chaotycznie z gigantycznymi długami zamykany. Było paru wygranych po tej spontanicznej knajpie. Na pierwszym miejscu był oczywiście cwaniak majster Jurek z ekipą – zarobili najwięcej i nie skończyli remontu. Drugie miejsce przyznałbym dostawcy dziwnych zużytych sprzętów gastronomicznych, kupionych okazyjnie bardzo tanio, które się ciągle psuły i nie działały. Potem były już zakupy używek na gwarancji, ale pierwsza kasa poszła w błoto. Następnie personel – bez procedur, raportowania, liczenia kosztów i wpłat do banku. Handlujący bez paragonów fiskalnych, czyli kasa do prywatnej kieszeni, a nie do firmy. Próbowałem po otwarciu tego lokalu organizować odprawy cotygodniowe, złapać obrót gotówką i wprowadzić mistery shopping. Bezskutecznie, bo byłem zwyczajnie torpedowany przez załogę i przez samego wspólnika tego projektu, który uparcie twierdził, że on jest liderem tego projektu i zaczniemy zaraz zarabiać, tylko bardzo mnie prosi, żebym się mu nie wpier…. do roboty. Tam nic nie działało – ani ilość personelu do obrotu, ani zakupy robione obok w Biedronce, jako regularne zaopatrzenie. Nie wiadomo już czy do domu, czy do lokalu. Zakupy alkoholu u kumpla w hurtowni, chociaż co najmniej 15% droższe w porównaniu do dużych, sieciowych dostawców gastro. A knajpa osiedlowa, gdzie ceny, jak ze starówki miasta byłyby o 50% za wysokie. Więc w tym konkretnym przypadku, a dla mnie osobiście w każdym przypadku, każda zaoszczędzona złotówka jest na wagę złota i buduje zysk, a lekkomyślna rozrzutność i brak kontroli wbija w szeregi bankrutów. I tak się stało w tym przypadku. Na szczęście wcześniej sprzedałem udziały najmądrzejszemu mojemu wspólnikowi, jakieś pięć miesięcy przed upadkiem tego wspaniałego projektu gastronomicznego. Nie dowiedziałem się o przyczynach upadku. Wiem jednak, że do dzisiaj wiszą na obecnych wspólnikach nie zapłacone czynsze najmu, zobowiązania do dostawcy energii, nie wspomnę o zobowiązaniach do ZUS i US.
Taki będzie finał działania bez planu inwestycyjnego, konkretnego zakresu prac remontowo – budowlanych i na bazie tego planu wyceny tych prac! Powtórzę raz jeszcze, bo to ważne: nie umawiaj się na godziny czy dniówki, a na konkretną robotę, którą wykonawca musi wycenić. Czas wykonania cię nie interesuje, a tylko data wykonania. Czy będzie pracował cztery, osiem czy dwanaście godzin dziennie, sam czy z ekipą dziesięcioosobową, to nie ma dla ciebie znaczenia. Jest ustalone wynagrodzenie za robociznę i data zakończenia prac. A rachunki za materiały bierz bezpośrednio na twoją firmę, a nie jak u mojego byłego wspólnika – faktury szły na Jurka, a Jurek refakturował, jak mówił 1:1. Tylko nikt tego nie sprawdzał. Jak również później, nikt też nie sprawdzał dostaw. Śmiem twierdzić, że mój wspólnik sfinansował wiele narzędzi, wkrętów, wierteł i innych kosztownych materiałów, które nigdy nie zobaczyły adresu dostawy naszej inwestycji. Taki grzech braku kontroli i zaufania. Nieraz od niego słyszałem, że nie ufam, że chciałbym kontrolować i sprawdzać. Ale po co mi zaufanie, kiedy mamy kompletną wiedzę o projekcie: ile mamy zapłacić, ile będą kosztowały materiały i kiedy zakończymy projekt. Nawet z tolerancją wszystkich tych punktów finansowych i czasowych +/- 10%. Mój wspólnik nie chciał wiedzieć, bo chyba sam do końca nie wiedział, jak ten lokal ma wyglądać, jaką funkcjonalność i menu ma serwować. Takie rzeźbienie na bieżąco to katastrofa finansowa. A potem znowu rzeźbienie z personelem bez procedur i kontroli przepływów finansowych, to druga nieuchronna faza katastrofy finansowej, gwarantowana bez kontroli zakupów i fiskalizacji transakcji. W taki sposób mogą upaść największe projekty biznesowe, a w gastronomii szczególnie. Planuj więc swój biznes od początku i konsekwentnie realizuj plan. Jeśli zmieniasz go co chwilę albo nie wracasz do niego, żeby regularnie podsumować jego realizację, to pomimo posiadania planu, działasz jak bez planu. I zwykle wówczas ma się pretensje do wszystkich, tylko nie do samego siebie. To też moja wina, że ten projekt upadł. Nie ustaliłem zakresu decyzyjności i komunikacji wewnętrznej między wspólnikami. Poszedłem na łatwiznę, zgadzając się, że ten projekt od A do Z prowadzi mój wspólnik. A zasada ograniczonego zaufania nie dotyczy tylko ruchu drogowego. Dotyczy także twojego biznesu i wzajemnych relacji między wspólnikami, gdy działasz w spółce. Jak działasz sam, twoją zasadą ograniczonego zaufania jest monitorowanie planu, który sam przygotowałeś i robisz regularne follow up (śledzenie) faktycznej realizacji swojego planu.
Historia 4 pt. „KELNER – OCHRONIARZ CZY MENADŻER?”
Kiedyś zostałem zaproszony na późną kolację, na godzinę 21.30. do nowo otwartej restauracji. Jak zwykle w biznesie bywa, spotkaliśmy się z kolegą w pobliżu restauracji ok. 21.40. Byliśmy przed drzwiami ok. 21.45. Restauracja była czynna do 23.00. W drzwiach, niczym strażnicy spokoju, stali z założonymi rękami dwaj kelnerzy, którzy uprzejmie nas poinformowali, że restauracja jest czynna do 23.00 i już nic nie będzie podane do jedzenia, bo kuchnia nie zdąży. W środku może było zajętych 1/3 stolików. Stwierdziliśmy, że może zostaniemy jednak i wypijemy parę kieliszków wina. I znowu otrzymaliśmy negatywną odpowiedź od strażników spokoju, że za późno, bo naprawdę punktualnie zamykają o 23.00.
I druga historia, z tej samej serii. W innym mieście mieliśmy otwierać z lokalnym restauratorem knajpę pod naszą marką. Był niezadowolony z obrotów, nie widział już potencjału we własnym biznesie, który prowadził od kilkunastu lat. Po spotkaniu około 20.00 zaprosił nas na małe tour po swoim mieście, żebyśmy zobaczyli inne lokale gastronomiczne. Mieliśmy zamiar wrócić koło 21.00 na późną kolację do jego własnego lokalu. Nie poinformował swojego personelu, że jeszcze wróci. Po odwiedzeniu kilku lokali byliśmy z powrotem ok. 21.30 i zobaczył, jak jego personel zwija już krzesła w ogródku. Widzieliśmy wszyscy, jak grupa obcokrajowców chciała wejść do środka i dostała tzw. „bana” od kelnerów, że już zamykamy i zapraszają obok. Nie chcesz słyszeć wiązanki przekleństw, gdy właściciel zaskoczonych jego ponowną obecnością kelnerów totalnie zje…ł.
I trzecia historia z tej serii, tym razem może trochę nie do wiary. Ale to moja historia, która wydarzyła się w jednym z moich lokali, które strategicznie i codziennie są czynne do 4.00 rano. Wracałem około 3.00 w nocy do domu, ale zdziwiłem się, że mój lokal, który mijałem po drodze był zamknięty. I to w sytuacji, kiedy nasz zespół dobrze wie, że bez względu na okoliczności zamykamy codziennie najwcześniej o 4.00 rano. Wszedłem do lokalu od kuchni. Co zastałem? Nasz personel siedzący wokół baru, zamknięty od środka przez kierowniczkę, która stwierdziła, że już gości tej nocy nie będzie i postanowiła, że zamykają. Ale nie zamknęli, żeby pójść wcześniej do domu. Tylko zamknęli, żeby sobie posiedzieć wokół baru przy drinku, bez gości, bo by tylko przeszkadzali, gdyby jednak weszli. No przez zamknięte drzwi nikt od dwóch tysięcy lat nie wszedł do tej pory, więc zamykając się od środka była pewność naszej ekipy, że nikt nie wejdzie. Było wewnątrz około siedmiu osób z obsługi. Czas pracy oczywiście płatny, przecież wszyscy byli „w pracy”, co prawda nikt nie wszedł do lokalu, ale przecież byli „w pracy”! Wszyscy tego wieczoru stracili tę „pracę”. Nie byli w stanie wyjaśnić, dlaczego zamknęli się od środka i ile razy zamykali się w taki sposób samowolnie wcześniej. Mając monitoring z rejestracją obrazu możesz łatwo to sprawdzić. Co zresztą uczyniłem, niezwłocznie po powrocie do biura.
Mam w pamięci wiele więcej historii samowolnego zamykania lokalu przez personel, bo ktoś podejmuje decyzję, że dzisiaj wieczorem już nikt nie przyjdzie i po prostu zamyka wcześniej. Bo tak i koniec. Szczerze, wcześniej o tym nie pomyślałem, że personel bez informowania menadżera (nie było go wtedy w lokalu) zamyka samowolnie mój własny biznes. A ty właścicielu płacisz za czas pracy, np. 7 osób x 2 godz., bo posprzątać trzeba = 14 h.* 20 zł = 280 PLN. Jeśli twój personel samowolnie zamyka tylko trzy razy w tygodniu, to płacisz za zerową sprzedaż miesięcznie 3 360 PLN netto, a rocznie „tylko” 40 320 PLN netto! Czemu tak robią? Bo uznają, że to są na przykład słabsze dni, a właściciel tego nie rozumie – oni przecież wiedzą lepiej, bo codziennie tu pracują. I jakie są możliwe następstwa? Właściciel w końcu sam skraca godziny otwarcia swojego lokalu, bo analizując w czasie wysokość obrotu, widzi, że nie opłaca się trzymać otwarte do 4.00, bo od 2.00 do 4.00 obroty są zerowe (!!!). To po co płacić za personel i prąd. Tylko nie wiesz, drogi właścicielu frajerze, że może być tak, że twój personel jest w lokalu, zamknięty od środka, bo tak właśnie postanowił, nie informując ciebie ani swojego bezpośredniego przełożonego. Myślisz, że u ciebie tak nigdy nie było? Sprawdź sam, odwiedzając lokal na dziesięć minut przed zamknięciem. Może już goście mają sygnał w postaci „jeżyków” na stołach, czyli obsługa zaczyna wykładać krzesła na stoły. Taki wymowny sygnał dla gości „ZAMYKAMY”, kończcie te drinki bo chcemy ku… iść do domu. Albo sprawdź, czy na godzinę przed zamknięciem nie pada informacja od kelnerów czy barmanów do gości, że jeszcze tylko przez piętnaście minut zbierają zamówienia i kończą. A goście niech idą sobie w miasto, bo oni już zamykają. A może dzisiaj w nocy znowu melanż pracowniczy za zamkniętymi drzwiami planują…
Jeśli chcesz skracać godziny otwarcia swojego lokalu albo je wydłużać, to w obydwu przypadkach musisz być pewien, że lokal twój faktycznie działa przyjaźnie do ostatniego gościa. Tak się buduje pozytywną moc miejsca, pozytywną gościnność i dynamiczny wzrost obrotów. Im później personel jest mniej przyjazny, tym wcześniej twój biznes może zamknąć się na dobre. Branża gastronomiczna nie znosi w tym wypadku sztywnych ram. Musisz mieć takie mechanizmy motywacji dla personelu, żeby długo i coraz dłużej działający lokal był dla nich odczuwalną nagrodą finansową, a nie karą dłuższego siedzenia w pracy!
Historia 5 pt. „KUCHNIA RZĄDZI”
Wyobraź sobie, że wpadłeś z dawno niewidzianymi kolegami na drinka do waszego ulubionego pubu. Jest 19.00, nie widzieliście się ładnych parę lat, bo każdy zabiegany, ale w końcu udało się! Miło mija czas i z jednego drinka zrobiło się parę butelek whisky, wódki i nagle patrzysz na zegarek, a tutaj 23.00. Jeszcze na tzw. „rozchodniaka” jedną butelkę wypilibyście, ale trzeba coś przekąsić. Więc prosisz kelnera o menu i słyszysz: „Kuchnia już nieczynna, zamknięta od 22.00”. Zdesperowany postanawiasz, że zamówicie może paczkę orzeszków albo chipsów. Lepsza taka zagrycha niż żadna. I wołasz znowu kelnera i zamawiasz te orzeszki, chipsy, paluszki słone – cokolwiek, bo chcesz tą ostatnią już flaszkę zamówić. I co słyszysz? „Przecież mówiłam wam, że kuchnia już nieczynna”! Więc postanawiacie, że skoro na orzeszki też kuchnia nieczynna, to idziecie na kebab, bo zrobiła się już przez te negocjacje zjedzenia czegokolwiek w waszym ulubionym pubie, pierwsza w nocy. I wychodzicie na kebab, a w zatłoczonym kebabie poznajecie najpiękniejsze koleżanki i idziecie im postawić drinka do innego już lokalu. Wasz ulubiony pub już dla was nie istnieje, bo nie miał orzeszków albo chipsów, bo przecież „kuchnia już nieczynna”. I teraz znowu wracam do gościnności i ważnej zasady, by u ciebie zawsze można było coś zjeść, a wypić to już na pewno. Bo nie ma takiej ekipy, która w pewnym momencie nie zapragnie czegoś zjeść. I można, pomimo że kuchnia zamknięta, podać żurek, gorące chipsy, a nawet hot doga w ramach NIGHT BAR MENU. Jak nic nie masz, to goście wychodzą z lokalu i już do ciebie w 99% przypadków nie wrócą, bo w drodze po kebab może się zdarzyć wiele przygód. I co wówczas? No skracasz godziny otwarcia swojego lokalu, chociaż czynsz najmu nijak ma się do czasu funkcjonowania. Stawka czynszu zwykle jest stała. A lokal albo działa dziesięć godzin dziennie, albo dwadzieścia godzin dziennie. Ale jak działa, to musi robić obroty. Jak ma przez dwadzieścia godzin dziennie robić obroty i być wypełniony gośćmi, musisz mieć scenariusz pełnej gry. Inne sceny są w porze śniadaniowej, inne w porze lunchu i kolacji, a jeszcze inne w porze nocnej. Maksymalizuj swój biznes cały czas! Restauracja późnymi wieczorami może być dancing klubem albo karaoke barem, albo greckim party z tańcami na stołach. Wszystko jest możliwe. Jedno co cię ogranicza, to twoje myślenie, stereotypy i brak kreatywności. Obserwuj, wdrażaj, co zobaczyłeś gdzieś podczas wizyt i podróży. Nie bój się, a konsekwentnie wdrażaj i sprawdzaj swoje pomysły przez minimum sześć miesięcy, a nie na trzech z rzędu imprezach. Może twój personel powie ci, że to jest bez sensu, bo przecież jest dobrze. Przecież rośniecie w sprzedaży, po co to nocne menu, kawa dla taksówkarzy? Co to nam da? No ta kreatywność, na przykład gratis kawa dla taksówkarzy, to najtańszy sposób na reklamę twojego lokalu, szczególnie w miastach turystycznych. Często goście z lotniska czy pociągu pierwszy kontakt mają właśnie z taksówkarzem. On zarekomenduje, gdzie warto wieczorem wyjść, dobrze zjeść i się zabawić. A jak coś komuś ofiarujesz, to ten ktoś zawsze chce ci się odwdzięczyć. Pamiętaj: twoja hojność wraca z mocą dziesięciokrotną, a w porze jesiennozimowej gorący kubek kawy to wspaniały gest. A w lecie z kolei kubek zimnej kawy z lodem albo frappe. Twój koszt to zaledwie kilkadziesiąt groszy, a grupa obcokrajowców w twoim lokalu to może być parę tysięcy ekstra utargu. Bądź magnesem, oczywiście we wcześniej policzonym biznes planie, a efekty masz murowane. Z boku patrząc, to spontaniczna hojność, a z perspektywy czysto biznesowej, to bardzo opłacalna działalność.
Historia 6 pt. „BĄDŹMY WSPÓLNIKAMI”
Kiedyś zadzwonił do mnie kolega, że szuka pracy dla swojej niesamowicie operatywnej i przedsiębiorczej żony. Miał nawet pomysł, a mianowicie super lokal do wzięcia pod gastronomię. W zasadzie gotowy, nawet z wyposażeniem i bardzo atrakcyjnym czynszem najmu. Podjechałem w to miejsce i nie podobała mi się stanowczo lokalizacja. Nastąpiły konsultacje z moją żoną i ponowna wizyta, już w jej towarzystwie. Oboje byliśmy na nie, bo zbyt duże ryzyko, chociaż lokal piękny i czynsz niewysoki. I w ogóle wszystko wygląda nieźle, tylko ta lokalizacja nie rokuje. A przecież jest bardzo ważnym czynnikiem ryzyka biznesowego wchodzenia w to miejsce z naszą marką i jakąkolwiek inną marką gastronomiczną. Podęliśmy z żoną decyzję, że nie wchodzimy w ten biznes. Po prostu nie. Zgodnie nie czuliśmy tego miejsca. Ale mój kolega ze swoją żoną twierdzili inaczej. Odwiedzili nas w naszym domu, przekonywali, prosili, zaklinali, deklarowali pełne zaangażowanie. I kurczę, zabrakło w tym momencie naszej stanowczej decyzji, że po prostu nie działamy w tym projekcie, bo mamy wątpliwości. Zgodziliśmy się. Jak się domyślasz, intuicja biznesowa w tym niestety przypadku nie zawiodła. Po entuzjastycznym uruchamianiu lokalu, nawet niezłych wynikach (które na samym początku, gdy otwierasz lokal na osiedlu, są bardzo obiecujące), i po tzw. efekcie ciekawości, przyszedł czas na zwykły biznes i potrzeba konsekwencji postępowania. Wspólniczka miała działać, ale nadszedł efekt „wypalenia”, więc knajpa w pewnym sensie została przejęta przez personel. Grzechy braku konsekwentnego działania i brak dopilnowania nas – właścicieli musiały doprowadzić do jedynej słusznej decyzji o zamknięciu tego lokalu. Jak zwykle o rok za późno, z jeszcze większymi długami. I oczywista konieczność spłaty tych wszystkich długów, bo zawsze powtarzam, że nieważne jak zaczynasz biznes, ważniejsze jest, jak go kończysz i czy potrafisz, schodząc ze sceny, do końca po sobie posprzątać. Będąc kilkanaście lat w jakiejś konkretnej branży jest to bardzo ważne, jesli chcesz nadal mieć autorytet odpowiedzialnego przedsiębiorcy.
Kolejna wielka nauka z tej historii – nie zaczynaj biznesu gastro ze wspólnikami, którzy nie mają pojęcia o branży. Zakładanie spółek z takimi partnerami to bardzo ryzykowne decyzje, bo gastronomia wymaga bardzo dużo cierpliwości i konsekwencji w działaniu. Twoi partnerzy biznesowi spoza branży bardzo często tego nie rozumieją. Nie mogą też często pojąć, jak trudno znaleźć rzetelnych i zaangażowanych ludzi do pracy. Nie mistrzów z ambicjami, którzy w rzeczywistości są leniwi i oskarżają wszystkich wokół, kiedy pojawi się sytuacja jakichkolwiek trudności operacyjnych czy finansowych twojego lokalu.
Jak nie jesteś wewnętrznie przekonany do lokalizacji, którą masz albo ktoś ci proponuje, wypisz argumenty pod pytaniem: Dlaczego nie? Znajdź wszystkie możliwe argumenty na nie. I potem staraj się je punkt po punkcie obalać w szerszym gronie. Jak zostanie więcej niż 10% argumentów na nie – to nie wchodź w taki biznes. Ryzykanctwo jest bardzo kosztowne. Ten lokal zamknęliśmy parę lat temu i jeszcze spłacamy ostatnie długi, żeby finalnie zamknąć tę spółkę. Mam wiele propozycji różnych gastro biznesów, ale po tej historii stałem się bardzo ostrożny. Nic złego w popełnianiu błędów, ale popełnianie tych samych błędów, to zwykła głupota i kosztowna lekkomyślność. Lepiej wolniej, lepiej, po szczegółowej analizie. I być może z ukrywanym żalem mówisz: Nie wchodzę. Ale jak już wchodzisz w biznes z kimś czy sam, to nie oskarżaj wszystkich wokoło, bo to ty podjąłeś taką właśnie decyzję. I to była tylko twoja decyzja. Nawet jak ktoś cię przekonywał, to dalej była w końcu twoja decyzja, decyzja na tak!
Historia 7 pt. „PRZYJAZNY WYNAJMUJĄCY (WŁAŚCICIEL) LOKALU i MAŁA WSPÓLNOTA z JĘDZĄ.
I znowu poproszę cię, byś sobie wyobraził pewną sytuację. Otóż podpisałeś umowę najmu w super lokalizacji, a czynsz najmu jest bardzo atrakcyjny. Wcześniej był tu zakład usługowy i przekwalifikowanie na gastro powinno być czystą formalnością. Wynajmujący, czyli właściciel nieruchomości, zapewnia cię, że wspólnota mieszkaniowa (to jest zazwyczaj tzw. „podzielone towarzystwo”) na pewno wyrazi pisemną zgodę na sprzedaż alkoholu, co jest koniecznym warunkiem do uzyskania koncesji. Podkreśla, że na pewno nie będzie najmniejszego problemu. Przekonuje cię też ten atrakcyjny czynsz i zwolnienie z niego przez trzy miesiące, na czas remontu lokalu. No i podpisujesz umowę najmu. Tak na słowo, że wszystko będzie na pewno wszystko dobrze. Niestety, po podpisaniu tej umowy najmu „na słowo”, masz parę słabych wiadomości:
- Pierwsza wiadomość: Okazało się, że wspólnota mieszkaniowa to tzw. „mała wspólnota”, czyli jest konieczne 100% podpisów. A jeden mieszkaniec jest przeciwny.
- Druga wiadomość: Ten przeciwny jest emocjonalnie wręcz wrogi twojemu lokalowi, którego tylko jesteś najemcą. Nie wiedziałeś o żadnym konflikcie pomiędzy właścicielem twojego lokalu, a wspólnotą mieszkaniową.
- Trzecia wiadomość: Podpisałeś umowę najmu bez załącznika, najważniejszego dla ciebie załącznika, tzn. pisemnej zgody wspólnoty mieszkaniowej na sprzedaż napojów alkoholowych od najmowanego przez ciebie lokalu. Od daty tej zgody minus trzy miesiące na tzw. „remont” wynajmujący nalicza czynsz.
Cóż, kiedyś pominąłem powyższy pkt. III w umowie najmu. To było bardzo bolesne doświadczenie.
Taki „przyjazny brat” – właściciel zapewnia cię ujmującym głosem, że na 100% zjednasz sobie przychylność wspólnoty. Nawet twój profesjonalny i najdroższy prawnik, wybacz palestro prawnicza, nie zapytał cię, czy to mała czy duża wspólnota. Bo różnica zasadnicza: mała wspólnota to 100% głosów za, duża wspólnota to 50% + 1% = 51% głosów za. I podpisałeś umowę najmu, bez załącznika nr 1, pod tytułem: „Uchwała Wspólnoty Mieszkaniowej na sprzedaż napojów alkoholowych” w najmowanym przez ciebie lokalu. To oznacza, że jesteś najemcą lokalu bez alko, np. na najważniejszym deptaku turystycznym w mieście. I na tym deptaku możesz otworzyć kawiarnię, lodziarnię albo coś innego gastro podobnego, bo do kawy likieru czy koniaka już nie podasz. A były zapewnienia pełnomocnika wynajmującego, a została podpisana przez ciebie umowa najmu bezwarunkowego czynszu, którą po prostu podpisałeś bez załącznika nr 1. Osobiście tego doświadczyłem. Na moje szczęście (pomimo prawników i doradców właściciela lokalu i pomimo stuprocentowo wygranej w sądzie przy ewentualnym dochodzeniu zapłaty czynszu najmu) ów wspaniały człowiek powiedział do mnie: „Szanowny panie, oczywiście nie mogę oczekiwać jakiegokolwiek czynszu od pana, skoro pan otwiera whisky bar, co przecież mamy zapisane w umowie najmu, a nie może pan otrzymać stałej koncesji na sprzedaż napojów alkoholowych z powodu jednego mieszkańca wspólnoty”. Kombinowaliśmy, jak można (gastro świat wie, jak), świadcząc „kateringowe usługi”, ale mieliśmy szpiega w postaci wynajętej prawniczki przez jedną mieszkankę wspólnoty. Niekończące się donosy na policję, do straży miejskiej, znowu na policję i tak w kółko. Chorobliwa natarczywość tej kobiety zakończyła się zamknięciem naszego lokalu na dwanaście miesięcy.
Pamiętaj. Nigdy nie podpisuj umów najmu bez załącznika nr 1 z postanowieniem, że płacisz czynsz najmu od momentu otrzymania pisemnej zgody wspólnoty mieszkaniowej na sprzedaż alkoholu (koncesja A, B i C), oczywiście po minimum trzech miesiącach zwolnienia obowiązku z płacenia czynszu, to znaczy w okresie remontu budowlanego twojej knajpy.
Ta historia miała jednak szczęśliwe zakończenie. Zmieniła się ustawa o małych wspólnotach mieszkaniowych. Obecnie mała wspólnota to trzy mieszkania i 100% głosów wymagane jest od tej trójki mieszkańców. Wcześniej było to 5 mieszkań i dlatego podpis tej pani blokował naszą normalną działalność gastronomiczną z alkoholem (koncesja) przez ponad dwa lata. Są ludzie, którzy nienawidzą wszystkich bez przyczyny. Niestety.
HISTORIA 8 pt.: „JA TU TYLKO PRACUJĘ…”
Teraz z kolei wyobraź sobie, że prowadzisz restaurację, a dodatkowo masz codziennie wyjazdowy biznes kateringowy. A katering dla pracowników biurowca to nie lada wyzwanie. Bo taki klient jest bardzo wymagający, często mu coś nie pasuje, szybko się nudzi, zawsze w zespole są wegetarianie, osoby z różnymi uczuleniami alergicznymi, no i zarząd firmy ze specjalnymi życzeniami. Dostarczasz do biurowca śniadania i obiady, codziennie od poniedziałku do piątku. Z całą złożonością wymagań, co do menu, dostaw, punktualności, dekorowania na miejscu, podgrzewania dań itd. Codziennie twój kierowca kupuje świeże pieczywo na śniadania. To już trzeci kierowca w tym zadaniu, bo pierwszy miał problem, by być punktualnie o 7.00 w pracy, żeby wszystko dokładnie na 8.00 dojechało. Drugi kierowca z kolei był opryskliwy dla „yappies” biurowca i na życzenie dyrektora ds. administracji musiałeś go wymienić. I masz trzeciego, z żadną gwarancją, ile popracuje. I pewnego dnia, menadżer restauracji zapomina zostawić gotówkę na codzienne pieczywo śniadaniowe dla kateringu. Twój kierowca dzwoni do ciebie o 7:15, że nie ma 35 złotych na pieczywo i nie kupi go, bo nie ma za co. Taką właśnie miałem sytuację. Było wiele rozwiązań. Piekarnia nas znała, więc spokojnie wydałaby mu bez zapłaty – wystarczyło tylko poprosić. Mógł też wyłożyć ze swoich, ale oświadczył, że mógłby, ale dlaczego ma to zrobić, skoro menadżer lokalu zapomniał i to nie jest jego sprawa. Konkluzja po rozmowie z nim była jedna i została wyrażona dobitnie: że on tu tylko pracuje i jak mi się coś nie podoba, może zakończyć pracę od dzisiaj. Z kateringiem pojedzie, ale bez pieczywa, chyba że ma nie jechać. A w ogóle zgłosi do inspekcji pracy, że pracuje w stresie, bez zaliczki na pieczywo, kierunkowskaz w samochodzie nie działa, a pracodawca zmusza go, żeby z własnych pieniędzy płacił za pieczywo na katering… I co byś zrobił? Ja wsiadłem w swój samochód, pędziłem trzydzieści kilometrów z drugiego końca miasta, żeby zawieźć trzydzieści bułek i dwa chleby na śniadanie do biurowca. Bo mój pracownik – dostawca kateringu „tylko tu pracuje”. Rzucił pracę w tym samym dniu z przekleństwami, chociaż osobiście dowiozłem to nieszczęsne pieczywo. Zrobił też doniesienie do inspekcji pracy i trzeba było tłumaczyć godzinami historie, którą opisałem. Trudno uwierzyć? W biznesie gastronomicznym sytuacje z serii „ja tutaj tylko pracuję” i „jak ci się nie podoba szefie, jutro mogę już nie przychodzić” są dość częste.
Zespół, o którym myślisz, że możesz na niego liczyć i wychodzisz z błędnego założenia, że w sytuacji awarii ogarnie problem, często nie tylko zawodzi, ale zwyczajnie wypina się na ciebie, twierdząc, że to nie ich sprawa. Poziom normalnego, nawet niewysokiego zaangażowania i pozytywnej, proaktywnej energii to obecnie niestety rzadkie cechy u młodych ludzi, którzy z jakiegoś powodu łapią negatywne ciśnienie i kompletnie nie radzą sobie w sytuacjach stresu. Możesz oczywiście powiedzieć, że jak nie wiem, jakich ludzi zatrudniać, to po co biorę się za biznes. To przecież ludzie są mocą i sukcesem każdego zespołu. Ale odpowiedz proszę sobie sam na pytanie: A na ile osób w twoim całym zespole możesz liczyć w sytuacji awaryjnej i kto będzie pozytywnie kombinował i szukał rozwiązania, a nie dzwonił do ciebie z informacją, że na przykład nie mamy pieczywa, bo to, bo tamto, bo co mnie to obchodzi, bo ja tu tylko pracuję, bo tutaj jest bałagan, bo ja mam już tego dosyć, bo jak ci się nie podoba, bo, bo, bo… Pozwól, że dokończę tę historię. Otóż dowiedziałem się, że wielokrotnie klient od tego samego kateringu przekazywał na bieżąco uwagi na temat menu temu samemu kierowcy, ale tenże kierowca nic kompletnie nie przekazywał do szefa kuchni. Pytany czy wszystko z dowozem w porządku, odpowiadał codziennie, że w porządku, że może trochę się czepiali, ale to nieistotne uwagi i że ogólnie są zadowoleni. I po miesiącu pracy tego kierowcy – dostawcy, który dokonał samooceny świadczonego przez nas kateringu, otrzymałem wypowiedzenie tej regularnej i lukratywnej finansowo usługi. Nie znając żadnych przyczyn, bo na pierwszy rzut oka wszystko działało poprawnie. Poprosiłem o przyczyny i dopiero pocztą e-mailową dowiedziałem się o braku reakcji na uwagi, spóźnienia w dowozach itd. Konkluzja może wydawać się krzywdząca, ale brzmi: nie ufaj bezgranicznie i bezkrytycznie nikomu. Sprawdzaj na każdym kroku poziom swojego serwisu, dzwoń osobiście do klienta z zapytaniem czy na pewno wszystko OK. Brak czujności biznesowej może być bardzo kosztowny. W tym konkretnym przypadku straciłem zlecenie kateringowe o wartości 110 000 złotych miesięcznie, czyli bardzo zyskowne zlecenie. Bo „OK szefie, wszystko jest w porządku, są zadowoleni”, po prostu mnie uśpiło. A monitorowanie zadowolenia gości twojej restauracji czy klientów zlecających usługi kateringowe jest najważniejszym zadaniem właściciela, który chce rozwijać swój zyskowny biznes i otwierać kolejne restauracje i mieć nowe kontrakty kateringowe. Nie bazuj tylko na tym, co mówią twoi pracownicy. To stanowczo za mało. Bo nikt samowolnie nie przyzna się do błędu.
Historia 9 pt.: „SZEFIE, ROBIMY CO W NASZEJ MOCY”
Pracujesz już z zespołem ponad trzy lata i generalnie masz wrażenie, że twoje plany i założenia biznesowe zaczynają się realizować i osiągasz obroty na planowanym poziomie. Może tematy kosztowe zakupów towaru jeszcze powinny spaść o dwa punkty procentowe, no i te koszty personalne jeszcze do lekkiej modyfikacji i optymalizacji grafików. Czyli ilości godzin i będzie zdrowy biznes z zyskiem na poziomie 20%, dokładnie tak jak zakładałeś. Niestety po tych ostatnich sześciu miesiącach pozytywnego trendu zaczynają się kłopoty – sprzedaż nie wiadomo czemu spada, masz coraz mniej gości w restauracji, jesteś na cotygodniowych odprawach z zespołem i słyszysz tylko menadżera, który zdominował zespół kompletnie, że on robi, co w jego mocy, ale więcej lokali się w okolicy otworzyło i chyba ceny macie za wysokie, bo konkurencja coraz większa. Jak wpadasz nieoczekiwanie do knajpy, nie masz szansy zastać menadżera na froncie, ciągle jest w biurze. Kiedyś wpadłeś do lokalu i prosisz kelnera, żeby nie mówił, że jesteś na dole, tylko żeby przekazał menadżerowi w biurze, że na dole czeka dostawca i chce porozmawiać o współpracy. I czekasz 45 minut, bo twój menadżer nie przychodzi na to niby spotkanie. I pytasz ponownie kelnera, żeby go poprosił. A menadżer przekazuje przez kelnera informację, że jednak dzisiaj się z tobą nie spotka, bo nie ma czasu. Więc wchodzisz na górę do biura, a menadżer na biurku ma rozłożonych kilkanaście kuponów Lotto i „sprawdza wyniki”. Mina jegomościa, który cię widzi w drzwiach – bezcenne doświadczenie. Kolejna reakcja, jak mu wyjaśniasz, że to ty byłeś tym dostawcą, który czekał na dole na spotkanie z tobą, też jest niezapomniana. Zwalniasz z pracy tego kompletnie niezaangażowanego menadżera – ignoranta, office menadżera, który na fali sukcesu, zaczyna topić finansowo twoją knajpę, o czym dowiesz się dopiero po rekrutacji i zatrudnieniu nowego. Wielokrotnie poprzednik informował cię, jak bardzo się stara, ale zamknięty w biurze ze swoimi kuponami Lotto i marzeniami milionera utracił po prostu kontakt z rzeczywistością. Czyli ze swoim podległym personelem i gośćmi w lokalu, za który był odpowiedzialny. Twoja wyrywkowa obserwacja monitoringu video barmanów stwierdza, że barman nie nabił na kasę dwóch piw. Zgłaszasz ten fakt niezwłocznie menadżerowi, ten jednak broni barmana, że nabił później, bo miał tabakę i że zdarza się. Jak mówił „wszystko pod kontrolą szefie”. A sprzedaż spada i food & beverages costs rośnie. Jeżeli menadżer nie trzyma kosztów F&B albo HR – zwolnij go, choćby był najlepszy w obsłudze gości, w relacjach i niesłychanie kwieciście opowiadał, jaki jest świetny. Taki menadżer, który nie potrafi liczyć i czuwać nad twoimi finansami operacyjnymi to prosta pochyła droga w dół, do twojego bankructwa. Proste i nie wymagające dalszych wątków i uzasadnień. Menadżer jest od zarządzania i budowy zmotywowanego zespołu. Jest przykładem dla całego zespołu, pracując aktywnie na sali i w kuchni z całym zespołem. Jak jest gastro tabaka, może robić wszystko, co jest konieczne, żeby usprawnić serwis. Może być bus-boyem, może stać na zmywaku, obsługiwać gości, pomagać nalewać piwo czy zbierać naczynia ze stołu albo nakładać w kuchni na talerze przy wydawce. Ale na końcu musi mieć najważniejszą umiejętność liczenia kosztów i ciągłej optymalizacji czasu pracy zespołu. Możesz uczyć tej umiejętności swojego menadżera. Jak szybko ogarnie umiejętność liczenia, tak szybko będziesz zarabiał kasę na swoim biznesie i będziesz myślał o otwieraniu kolejnego lokalu. Ale musisz mieć odpowiedzialnego menadżera, który wie jak zarządzać i kontrolować podległy zespół oraz rachunek wyniku operacyjnego, czyli obrót brutto, zakupy brutto i wypłaty dla całego zespołu netto na tzw. „rękę”. Zrozumienie tych procesów i ich stosowanie w praktyce jest gwarantem zyskownego biznesu gastronomicznego. Opisane procesy wdrażam na spotkaniach on-line albo na sesjach doradztwa biznesowego dla właścicieli gastronomii.
Cóż dalej z moją historią z życia wziętą? Otóż przychodzi nowy menadżer do lokalu i dzwoni do mnie po miesiącu swojej pracy z krótką, nieprzyjemną wiadomością: „Szefie w tym lokalu wszyscy kradną”. I odtwarza wszystkie fragmenty z monitoringu, gdzie widać gołym okiem częstowanie alkoholem gości nawet bez podchodzenia do POS (terminala sprzedaży). I w tym zespole złodziei jest oczywiście ten barman, którego bronił poprzedni menadżer, twierdząc, że zapomniał nabić, że zrobił to później, że szkoda go, bo jest taki dyspozycyjny, zawsze przychodzi, jak się go poprosi, by wsparł zespół, bo przecież niedaleko lokalu mieszka… Cały personel tego lokalu został w jednym dniu zwolniony z pracy, bo poziom malwersacji i kombinowania był tak duży, że konieczna była wymiana całego zespołu. I biznes w dwa miesiące później poszybował +40% w porównaniu do analogicznego okresu z roku ubiegłego. Zatrudniaj powoli i zwalniaj szybko. W szczególności, jak masz dowody nieuczciwego postępowania.
Przypomniała mi się zasłyszana historia od mojego kolegi Jarka, o super „dobrym” menadżerze, który przez pół roku nie brał żadnej pensji od właścicieli, bo knajpa słabo szła i stwierdził, że im pomoże pro bono. Knajpa słabo szła, bo obroty były poza knajpą, prosto do kieszeni obsługi, a zachwyceni właściciele – bankruci chwalili się tym wspaniałomyślnym menadżerem, który aż pół roku pracował dla nich za darmo. Lokal upadł po jedenastu miesiącach, a ten wspaniały menadżer pewnie „pomaga” kolejnym właścicielom, którym biznes słabo idzie…
W odniesieniu do opisanej historii można zapytać, gdzie był właściciel. Nie widział czy nie interesował się swoim lokalem? Tylko, że tak naprawdę najważniejszą osobą w twoim biznesie gastro jest menadżer lokalu i szef kuchni. Te dwie osoby osobiście traktuję jako fundament ze 100% zaufaniem. Przez ostatnie piętnaście lat miałem tylko dwie wpadki z nieuczciwymi managerami i jedną wpadkę z nieuczciwym szefem kuchni. To dobry znak, że są na rynku odpowiedzialni menadżerowie i szefowie kuchni. Jeżeli prowadzisz więcej niż jeden lokal, szukaj starannie osób na te dwa stanowiska i nie spiesz się z rekrutacją. Dlaczego? Bo właśnie te osoby albo poszybują w górę z tobą w biznesie, albo niestety mogą pikować w dół do nieuchronnej katastrofy. Pomagamy z zespołem naszych ekspertów Akademii Praktyk Gastronomicznych i Hotelarskich znaleźć na rynku takich pozytywnych i profesjonalnych lotników w biznesie gastronomicznym. Wiemy, że są na rynku i ta wiedza daje sporą nadzieję także dla twojego biznesu.
Historia 10 pt.: „MUSIMY SIĘ SZKOLIĆ”
Masz świadomość konieczności poszerzania umiejętności zarządzania przez twoich menadżerów. W imię zasady, że im lepszych mam ludzi, tym mniej pracy będę miał do wykonania. A tym samym więcej czasu na kreowanie nowych promocji, dań i innowacyjnych rozwiązań dla biznesu. Dlatego wykwalifikowany, zmotywowany do działania i samodzielny personel jest kluczem do sukcesu w każdym biznesie, a w szczególności w biznesie usługowym, jakim bez wątpienia jest gastronomia. I akurat otrzymujesz ciekawą na pierwszy rzut oka ofertę szkoleniową, specjalnie dedykowaną dla rozwoju osobistego menadżerów. Dwudniowe szkolenie, 300 km od twojego miasta, ale jest dobre połączenie liniami kolejowymi. Hotel, podróż i „jedyne” 4200 złotych od osoby za szkolenie. Wysyłasz trzech menadżerów z trzech lokali na owo szkolenie z nadzieją, że wrócą zmotywowani i pełni pomysłów zwiększenia sprzedaży w twoich lokalach. A także z wiedzą na temat budowy zespołu i komunikacji wewnętrznej. Takie przynajmniej punkty były w programie szkolenia. Marketingowo i merytorycznie program szkolenia był na piątkę z plusem! Z niecierpliwością czekasz na powrót twojego kluczowego zespołu do pracy i oczywiście pierwsze pytania, jakie zadajesz to wrażenia ze szkolenia, czego nowego się dowiedzieli i co możecie wdrożyć w biznesie, żeby więcej zarabiać, być bardziej atrakcyjnym biznesowo etc. W końcu zainwestowałeś trzy razy po 4200 złotych + bilety kolejowe + hotel. Razem twoja inwestycja w rozwój osobowy twojego zespołu wyszła około 16 000 złotych I jakież rozczarowanie cię spotyka, kiedy dowiadujesz się, że w zasadzie nic takiego ciekawego nie było, a w ogóle to trener dojechał dwie godziny po czasie, bo podobno pociąg się spóźnił. Trochę zdesperowany drążysz jednak, czy aby na pewno przez całe dwa dni nie było niczego, co można byłoby wdrożyć w naszym biznesie. W końcu dwa dni wykładów i nic?! I masz odpowiedź, że 90% szkolenia było na temat obsługi hotelu i recepcji, a nie technik zarządzania restauracją. I że twoi ludzie mogą ci wysłać e-mailem materiały z tego szkolenia, a właściwie 16-godzinnego, dwudniowego wykładu jednej „mądrej głowy”. Z rozbrajającą szczerością twoi ludzie opowiadają o drugim dniu ględzenia tego gościa, że trudno było im trzymać uwagę i otwarte oczy, bo dzień wcześniej poszli na kolację. Długo razem się nie widzieli, posiedzieli chyba za długo w knajpie i ten drugi dzień szkolenia to była autentyczna męczarnia. Ale, dalej szczerze ci mówią, fajnie było się spotkać z kolegami, tak w ogóle to ten wieczór był najlepszy. Kolacja „szkoleniowa” za jedyne 16 000 złotych! Zero nowych rozwiązań po szesnastu godzinach, podobno nudnego wykładu. Pewnie miałeś pecha z tą firmą szkoleniową. Mógłbyś zażądać zwrotu kasy za szkolenie kompletnie niezgodne z nadesłaną agendą. Przypominasz sobie, że nawet dzwoniłeś do nich z pytaniem, czy na pewno to jest szkolenie praktyczne dla menadżera restauracji, bo nic z hotelarstwem wspólnego nie masz. I otrzymałeś zapewnienia, że pełna koncentracja jest na zarządzaniu restauracją, że są to w zasadzie innowacyjne warsztaty, a nie wykłady. Tak generalnie już nigdy swoich ludzi na szkolenie nie wyślesz, bo wiesz dobrze, jak ciężko jest zapracować na 16 000 złotych tzw. wolnej kasy. A przecież tak chciałeś zmotywować twój kluczowy zespół. Zamiast na szkolenia lepiej było zorganizować imprezę firmową… I pewnie taniej by wyszło! Wiem to na pewno, bo robię przecież raz w roku imprezy firmowe dla 30 – 35 osób i koszt wychodzi około 500-600 zł na osobę. A tutaj trzy osoby i straciłem, to to moja historia – 16 000 złotych!
Co poszło nie tak? Myślę, że czasy tradycyjnych wykładów mądrych głów już dawno minęły. Wyjazdy szkoleniowe, z noclegami zawsze były i będą okraszone imprezami wieczornymi ludzi z branży, którzy na takich wyjazdach poznają się i mają okazję do wymiany poglądów i wspólnej zabawy. Z reguły dla części zespołu ten drugi dzień nie jest łatwy po zbyt długim wieczorze w knajpie albo w pokoju hotelowym. I tego nie zmienimy, bo po prostu tak jest.
Obecnie szukam bardziej szkoleń praktycznych. To trener powinien przyjechać do mojego lokalu, żeby szkolić umiejętności zespołu, które zdefiniuje na maksimum godzinnej sesji dyskusyjnej. Na takiej sesji trener dowie się, jakie zespół ma autentyczne problemy i podczas zajęć praktycznych na froncie czy w kuchni rozwiązuje je wspólnie z zespołem. Wiele problemów ma także właściciel lokalu i taki bezpośredni coaching i doradztwo będzie z pewnością o wiele bardziej efektywne i tańsze. Mając na uwadze ciągłe potrzeby szkoleniowe mojego zespołu i pełną świadomość własnego rozwoju zawodowego i osobistego, a także zmęczony ciągłym poszukiwaniem różnych firm szkoleniowych, realizujemy projekt Akademii Praktyk Gastronomicznych i Hotelarskich. To projekt zespołu ekspertów z różnych dziedzin, który nigdy nie będzie miał końca. Spotkaliśmy się w trójkę w czerwcu 2019 roku, omówiliśmy ideę akademii i jej misję szkoleniową: zawsze 90% praktyki i 10% teorii. Nie ma ględzenia, power pointa i projektora. Jest lider – trener i na stojąco sesja teoretyczna. Na 60 minut tylko 6 teorii i 54 minut praktyki. Po takiej sesji możemy sprawdzić faktyczne umiejętności, możemy właścicielowi biznesu gastro przekazać konkretne narzędzia do nawigowania jego wyników finansowych. Możemy odpowiedzieć na pytania, wątpliwości i wspólnie rozwiązywać bieżące problemy. Akademia po zaledwie dwunastu miesiącach skupia dwudziestu dwóch ekspertów i nasz zespół cały czas się powiększa. Moim celem jest zebranie w naszym gronie możliwie największej grupy sprawdzonych specjalistów – praktyków z dziedziny gastronomii i hotelarstwa, którzy mogą autentycznie pomóc w rozwoju zyskownego biznesu. Założyłem Akademię Praktyk Gastronomicznych i Hotelarskich pod własne potrzeby. Moje zespoły pracowników naszej sieci restauracji spotkały się na zajęciach praktycznych z ekspertami akademii. Nasi eksperci otrzymali wysokie noty od pracowników, sprzedaż w naszych lokalach rośnie dynamicznie w porównaniu do analogicznych okresów poprzedniego roku kalendarzowego. Cały czas szukamy ekspertów, którzy wiedzą, jak efektywnie pracować, a nie teoretyzować i przekazywać formułki przeczytane gdzieś w wydawnictwach branżowych. Nasza akademia to autentyczna i praktyczna wiedza. Nie stawiamy ocen. Oceny wystawiają nam wyłącznie nasi klienci: kucharze, barmani, kelnerzy, właściciele lokali, dostawcy produktów – wszyscy, którzy pracują w branży gastronomicznej. Kolejnym etapem rozwoju APGiH będą praktyczne szkolenia on-line z różnych technik i kalkulacji biznesu gastronomicznego. Naszym celem jest dostarczyć branży realne narzędzia do pracy, kontroli wyników, mierzenia jakości serwisu i przede wszystkim zyskownego biznesu. Czasami możemy przekazać bolesną wiadomość, żeby właściciel zamykał czym prędzej swój lokal, bo według naszej praktycznej wiedzy, nie ma szans w tym miejscu i otoczeniu osiągnąć zysk finansowy. Albo ten zysk jest na poziomie wynagrodzenia zmywaka. Więc czy warto ponosić ryzyko finansowe, pracować siedem dni w tygodniu, szkolić, zatrudniać i zwalniać, a po miesiącu zobaczyć 3000 złotych zysku? Czy te starania i wielozadaniowość i stresy są warte tych 3000 złotych na plusie? A co się stanie, jak w tym okresie popełnisz kilka błędów i z tego małego zysku zrobi się wynik 10 000 złotych straty? Akademia powstała, żeby służyć innym i zapewnić 90% prawdopodobieństwo sukcesu ekonomicznego biznesu. Poza atrakcyjnością i kolorytem gastronomii jest to przecież zwykły biznes, jak każdy inny. Twój zapał szybko się rodzi, a zwykle po okresie remontu lokalu równie szybko gaśnie. Zwłaszcza, kiedy kolejny miesiąc z rzędu znowu trzeba dołożyć z kieszeni. Nie wiemy dlaczego, ale żyjemy nadzieją, że przecież musi być dobrze. Tylko nie wiemy tak do końca, co jest źle i co to znaczy, że jest dobrze. Wielu kolegów z branży mi mówi, że będzie dobrze, jak już nie będą musieli dokładać… Mam inną praktykę biznesu i z tych właśnie pobudek powstał nasz zespół niezależnych ekspertów pod marką Akademii Praktyk Gastronomicznych i Hotelarskich. Mamy pragmatyczne rozwiązania budowy twojego zyskownego biznesu gastronomicznego i hotelarskiego. Wiemy, jakie warunki musi spełniać twój lokal albo hotel, żeby generował zyski. Wiemy kogo musisz przede wszystkim zatrudnić. To znaczy, jakie praktyczne kompetencje musi mieć twój menadżer i szef kuchni, żebyś jako właściciel nie musiał siedzieć od rana do nocy we własnym lokalu albo hotelu. Sprawdzimy te kompetencje kandydatów, których nam przekażesz do oceny albo kandydatów, których ci zaproponujemy. Autentycznie wiemy, jak budować zyskowny biznes gastronomiczny, a największym motywatorem do działania jest twój sukces finansowy definiowany zyskiem netto, który jest namacalnym i policzalnym dowodem skutecznego działania akademii.
Historia 11 pt.: „JADĘ NA ZAKUPY – POJECHAŁ NA ZAKUPY. NIE ZOBACZĘ NA WŁASNE OCZY – NIE KUPIĘ”
Szósta rano, pobudka. Jeszcze spacer z psem, szybkie śniadanie i muszę jechać na zakupy. Te warzywa na targu u Romana są pierwszorzędne. Tanie, świeże i smaczne. I tak codziennie jeżdżę na te zakupy, bo przecież jakość surowców to sukces mojego lokalu. Tylko kiedy idę na urlop, to wysyłam szefa kuchni, a czasami menadżera. To na szczęście tylko czternaście dni w roku i to nie zawsze. Czasami nie mam, kiedy pojechać na urlop. Ale moja knajpa jest pełna ludzi, obroty rosną i nawet zarabiam. Czyli jest super. Otworzyłbym na moim know-how jeszcze jeden lokal, ale logistycznie tego nie ogarnę , a w teorie dowozu towaru nie wierzę. Jeżdżę tak już osiem lat na moje ulubione zakupy i jest super. Zanim cokolwiek kupię muszę zobaczyć na własne oczy i dotknąć, i powąchać, i posmakować. Chociaż moja rodzina zaczyna się skarżyć, że nie mamy prywatnego życia, że od poniedziałku do niedzieli praca, a tylko czasami urlop. Robisz tak? A zatem musisz być autentycznym świrem gastronomicznym, żeby to pokochać.
Zawsze zastanawiałem się, jakim kosztem osiągnąłem, to co zakładałem, a robiąc kolejne plany staram się świadomie redukować koszty realizacji nowego projektu. Może kogoś cieszy robienie wszystkiego samemu, na przykład te zakupy i wycieczki do warzywniaka czy cash & carry. Ale czy na pewno, patrząc z perspektywy powiedzmy dziesięciu lat wstecz, robiłbyś dalej to samo, gdybyś mógł się cofnąć o te lata? Czy na pewno chciałbyś tak samo tyrać, bo teraz uspokajasz się, że tak było, jest i musi być? Uważam, że rolą właściciela jest przede wszystkim rozwój, a nie powielanie tego, co robią inni. Dlatego zamiast nadal robić te same zakupy u Romana, warto pojechać prosto do lokalu i zastanowić się, co jeszcze lepiej mógłbym robić dla gości restauracji, żeby stoliki były zajęte od rana do nocy? Czy to nie lepsza inwestycja czasu i pieniędzy, aniżeli codzienne robienie zakupów, które tylko ja wiem, jak zrobić najlepiej? Otóż, uważam, że te najlepsze warzywa mogą dojechać, nawet z dostaw cash & carry, które cash (gotówka) & carry (odbiór) to już historia i dobrze o tym wiesz. Cash & Carry to już od lat credit (termin płatności) & delivery (dostawa). Może boisz się, że ładują do tych koszyków nieświeże, krótkie terminy. Jak sam pojedziesz, na własne oczy zobaczysz, załadujesz koszyk i zapłacisz, to wiesz, co kupiłeś i za ile. I jeszcze z promocji skorzystasz, przemierzając setki metrów po hali zakupowej. Tylko tak, jak zdrowia, tak też i czasu nie da się wyprodukować, pomnożyć. Więc warto oszczędzać przede wszystkim czas i zdrowie – te dwie bezcenne wartości, które musisz szanować. A właściwe czerpanie z tych wartości przynosić ci będzie niesamowitą satysfakcję!
Ale wróćmy do naszych zakupów. Problemem nie jest, kto robi zakupy, a raczej kto kontroluje i w jaki sposób rezultaty zakupów, czyli dostawy do lokalu. Wszystkie powtarzalne czynności, w tym przypadku zakupy, zlecaj na zewnątrz! Nie trać cennego czasu i twojego zdrowia na te czynności. Poza sieciami cash & carry jest wielu wyspecjalizowanych dostawców dla gastronomii i właśnie oni mogą zapewnić powtarzalność produktów, zarówno pod względem ilościowym, np. porcjowanie mięsa, ale przede wszystkim jakościowym. Kolejny problem to zakupy gotówkowe i kontrola wydatków. Dostawy pod drzwi lokalu z fakturą VAT na przelew, to skuteczna kontrola twoich finansów, pod warunkiem jednak, że kontrolujesz przyjęcia towaru ilościowo i jakościowo. Unikaj, jak tylko możesz zakupów gotówkowych w twoim biznesie. A już na pewno w sytuacji delegowania tych zakupów na zewnątrz i płatności za nie gotówką. W takim modelu bardzo łatwo wpaść w wir nadużyć finansowych na zakupach surowców.
Zdaję sobie w pełni sprawę, że ciężko czasami zaprzestać czegoś, co robiło się długo z sukcesem i poczuciem dobrze wykonanej pracy i jej rezultatów. Natomiast wskaźnikiem rozwoju osobowego i biznesu są zmiany i optymalizacja działalności w każdym obszarze biznesu. Kiedyś moja żona kontrolowała wszystkie faktury zakupu, ceny i ilości. Jak doszliśmy do ponad 1500 dokumentów miesięcznie, to zajęcie wypełniało ponad 60% czasu pracy. Zaczęło to być uciążliwe. Zatrudniła więc do pomocy dodatkową osobę. Po dwóch latach była konieczność zatrudnienia kolejnej osoby i to tylko do kontrolingu finansowego. Zmieniliśmy system rejestracji faktur kosztowych i analizy kosztów brutto do obrotu brutto. Teraz faktury są wysyłane bezpośrednio do księgowości, a my mamy w trybie dziennym informacje o kosztach brutto w porównaniu do osiągniętego obrotu brutto. Obecnie jeden kontroler pilnuje tylko cen zakupów, a reszta część analityki wyszła na zewnątrz. Mamy więcej czasu na kreowanie nowych pozycji w menu, mechanizmów promocji, degustacje i podróże. Wszystko skierowane na podnoszenie jakości i atrakcyjności naszej oferty w lokalach. Pamiętaj, wszystko co staje się rutyną i automatycznym działaniem, w tym przypadku kontrolnym, wysyłaj na zewnątrz. Oczywiście w ramach opracowanych procedur, łatwych do wyrywkowej kontroli. Opracowaliśmy takie procedury i je wdrożyliśmy. Prowadząc obecnie siedem lokali, kontrolujemy ich wyniki finansowe zdalnie, a jedynymi osobami do kontaktów operacyjnych są tylko menedżerowie lokali. Można taki system pracy wdrożyć i mieć czas na najważniejsze – na kreację, smak i gościnność. Na marketing i social media. To prawdziwe narzędzia do sukcesu w biznesie we współczesnym świecie. Bo gość, wchodząc do lokalu chce smacznie zjeść nie czekając 15 minut aż podejdzie kelner. Chce otrzymać posiłek do 15 minut. I chce zobaczyć uśmiech na twarzy kelnera i barmana. Jak ktoś jest stałym bywalcem i na chwilę wyjdzie do niego z zaplecza szef kuchni, żeby się przywitać i zapytać jak smakuje jego nowy deser, to już szczyt szczęścia i spełnienia. Gość nie jest dalej anonimowy w swojej ulubionej knajpie. Ktoś od progu wita go po imieniu. Gwarantuję, masz wtedy sukces i pieniądze.
Cała reszta: zakupy, serwis ekspresu i pieca, odprawy personelu, kto dziś sprząta toalety – to przecież wszystko jest ważne, ale to jest tylko back stage twojego teatru. I nikogo nie obchodzi, jak ogarniasz zakupy. Widzowie, czyli goście twojej knajpy, biją brawa na scenie oceniając w 95% dwa elementy: smak i serwis. Więc skoncentruj się na 95%, a nie na pierdołach. Bo 95% twojego zysku to smak i serwis, a reszta to techniczne elementy. Organizuj je w możliwie zoptymalizowane sposoby. Nie trać czasu w samochodzie, a raczej pożytkuj go w lokalu z zespołem albo z twoim zespołem komunikacji social media. I nie próbuj robić rzeczy, na których się nie znasz. Często nie robiąc tego, co ważne zasłaniasz się tymi zakupami. Nie bój się, działaj, dobieraj do pomocy specjalistów skoncentrowanych na smaku i serwisie. Wszystkiego sam nie zrobisz, a więc uwolnij się od robienia wszystkiego samemu. Jak byłem młodszy i miałem 25 lat ufałem tylko sobie. Że jak ja coś osobiście zrobię, to będzie super i dopracowane do szczegółu. I pracowałem po czternaście godzin dziennie – taki śmieszny mistrz perfekcji. Teraz jestem dwa razy starszy. Dalej dążę do doskonałości i czy chcę, czy nie – ufam, że inni też potrafią coś zrobić. Bo sam już po czternaście godzin dziennie nie wyrabiam. I powiem ci, że inni naprawdę potrafią, tylko muszą precyzyjnie wiedzieć czego od nich oczekujesz i jak mierzysz ich sukces albo porażkę. I są szybsi, kreatywni i zaradni. Nawet bardziej od ciebie! Pamiętaj o tym, że siła w zespole. O tym będzie więcej w moim gastro-credo.
Historia 12 pt.: „JESTEM W WIRZE ZAJĘĆ, NIE MAM CZASU NA PIERDOŁY I ANALIZY!”
Myślisz może… Czytam te twoje „mądrości” panie Czauderna. Mam restaurację od dwunastu lat i ty mi tu piszesz doradco, żebym szkolił swoich ludzi, doceniał ich i motywował, mniej robił sam, a więcej kreował. Co ty sobie wyobrażasz człowieku? Takie mądrości każdy potrafi wypisywać, a ja jutro mam na stadionie 28 000 kibiców i serwuje im 8000 hot dogów i 6 000 hamburgerów. I muszę to wszystko sam ogarnąć. Domyślam się, że możesz mieć taki tryb myślenia. Ale skąd to wiem i skąd znam te historie? Bo są moje, z mojego gastro życiorysu. Miałem takie stadionowe zlecenie i biegałem od kiosku do kiosku. Udzielałem uwag podczas meczu, czasami krzyczałem na personel, bo jak tutaj po raz setny powtarzać, że kontuar kiosku ma być czysty. Ileż nerwów, nieprzespanych nocy przy obsłudze kateringowej trzech stadionów podczas Euro 2012! A było to razem około 500 000 kibiców i strefy VIP. Zarządzanie ekipą 1400 ludzi w pracy i wylatane dziesiątki rejsów, wtedy OLT, pomiędzy Gdańskiem, Wrocławiem i Poznaniem. Gdybym wiedział to, co teraz wiem, po ośmiu latach pracy, planowania i liczenia. Bo wtedy denerwowałem się rzeczami, na pozór istotnymi, a nie poświęciłem wystarczającej uwagi na system efektywnej pracy. W takim kateringu sportowym masz 30 minut przed meczem i 15 minut po pierwszej przerwie. I albo w tych 45 minutach robisz biznes i sprzedaż albo nie robisz. I jeszcze musisz panować nad rozliczeniami i gotówką, której jest bardzo dużo w bardzo krótkim czasie. Możemy sportowy katering stadionowy z łatwością przenieść na wir zajęć w restauracji. Możesz w ciągu dnia pracy obsłużyć tysiąc albo półtora tysiąca gości. Więc dalej zasłaniaj się wirem zajęć albo stanem komfortu już zarabianych pieniędzy. Ja w tym wirze jestem od trzydziestu lat i to wyłącznie w gastronomii. I w tym wirze piszę tę książkę, żeby ci pomóc. I pomóc również sobie w imię zasady, że postępuję zgodnie z tym, co głoszę. Więc możesz mieć wymówkę, że pracujesz jak pracujesz, jest chyba całkiem nieźle, skoro inne lokale upadają, a ty sobie radzisz raz lepiej, raz gorzej. Ja chciałbym w tej ostatniej historii powiedzieć ci, że każdy z nas ma wir, tylko skład tego wiru z upływem czasu jest inny. Trzydzieści lat temu robiłem wszystko najlepiej sam. W 2012 UEFA wybrała moją firmę do obsługi trzech stadionów na Mistrzostwa Europy w Piłce Nożnej Polska – Ukraina i nie mogłem już sam wszystkiego zrobić, a teraz nie mogę być w siedmiu restauracjach i barach równocześnie. Więc wir nie jest wytłumaczeniem. Zastanów się spokojnie, jakie procesy zarządzania są ci potrzebne, żebyś będąc w jednym miejscu miał poczucie fizycznego trzymania finansowych i operacyjnych sterów twoich restauracji, na przykład w pięciu różnych miastach w Polsce. I nawet będąc w tym obecnym wirze, możesz przecież krok po kroku wprowadzać ułatwienia i narzędzia do lepszego i szybszego zarządzania i kontroli jakości w twoich lokalach.
Zacząłem pisać tę książkę w styczniu 2020 roku i w tym czasie doświadczył nas koronawirus. Wszystkie nasze lokale zostały zamknięte, być może twój także. Albo może próbowałeś utrzymać ten pozytywny bądź co bądź, wir operacyjny i zacząłeś robić wywozy czy sprzedaż na wynos? Żeby z tego olimpijskiego tempa, w jakim żyje na całym świecie gastronomia, nie zatrzymać się nagle. Ale to może się odbić na twoim bezcennym zdrowiu, bo sportowiec może zwalniać tempo, ale nie może nagle się zatrzymać. A tak się stało z biznesem gastro, podczas epidemii COVID 19. I stanęliśmy wszyscy przed wyborami, co teraz robić? I może właśnie w takim czasie warto przeorganizować nasz dotychczasowy system pracy, zrobić biznesowy rachunek sumienia, co w moim lokalu jest super? O czym nie wiem, jak do końca jest, a co wiedziałem, że wymaga uzdrowienia, ale zwyczajnie nie miałem czasu. A teraz w słabszym wirze, albo nawet jego braku może warto świadomie przygotować się do wprowadzenia rzeczywistych zmian w działalności operacyjnej? I zacząć je realnie wdrażać od pierwszego dnia, jak już mój lokal ponownie ruszy po przerwie pełną parą.
Po co to piszę? Ponieważ nie ma najlepszego czasu na zmiany, bo każdy czas jest najlepszy. Jeśli już widzisz, co mógłbyś i wręcz powinieneś zmienić w swoim biznesie – weź ołówek, kartkę i zapisz w krótkich punktach, hasłowo, nad czym powinieneś, pomimo wiru, pracować od zaraz.
W czasach koronawirusa wszyscy pewnie robiliśmy porządki, także w naszych skrzynkach e-mailowych. Moja żona wysłała mi kilkanaście e-maili z roku 2014, które przeczytałem z uwagą, łapiąc się za głowę, jakie to „sukcesy” finansowe w tych czasach mieliśmy zarówno po stronie obrotów, a przede wszystkim kosztów. Jak akceptowaliśmy te chore koszty i wysyłaliśmy kolejne umowy pożyczki, bo trzeba „dosypać”, bo inaczej chyba trzeba będzie zamknąć. Dlaczego wtedy nie wprowadzałem, mądrala, zmian, o których teraz piszę? Bo nie wiedziałem do końca, jak się do tego zabrać i nie zdawałem sobie sprawy, że moje naczynie biznesu jest jak durszlak. Podziurawione jak sito. Więc nawet w wirze działaj i optymalizuj, bo efekt durszlaka albo cię już dopadł, albo od dawna w nim siedzisz. A może jesteś na prostej, żeby zaraz do niego wpaść po szyję. A z tej śliskiej powierzchni ciężko jest się wydrapać. Czasami będziesz musiał poświęcić cały swój personel, który nie jest gotowy na rewolucje (proszę nie mylić z tymi kuchennymi, które nic z profesjonalnym biznesem nie mają wspólnego). Te rewolucje liczenia i analizy są swoistym DNA twojego biznesu i jego rozwoju. I wir zajęć nie ma z tą rewolucją absolutnie nic wspólnego. Ja podczas koronawirusa zaktywizowałem inne gastro projekty. Z założeniem, że przyniosą mi wymierne efekty, kiedy wrócimy do normalności. Zapewniam cię na 100% i w tej ostatniej historii namawiam cię stanowczo, żebyś wziął już teraz ster w swoje ręce. Odpowiedz sobie sam, ile czasu, poza mieleniem kasy, spędzasz na analizie? Czy bazujesz wyłącznie na danych finansowych, które otrzymujesz od swojej księgowej? Czy zastanawiałeś się, jakie obszary możesz zoptymalizować, żeby osiągać lepsze wyniki finansowe? Na przykład zakupy, grafiki pracy, social media, chemia, szkolenia. Czy wszystkie te tematy powierzyłeś swojemu menadżerowi, bo tak do końca nie znasz się na tym gastro biznesie, który jest kolejnym projektem w wachlarzu twoich biznesów. Albo otworzyłeś knajpę dziecku i czasami prosi cię, żebyś dołożył parę złotych, bo się nie spina. A ty masz na szczęście kasę, żeby dołożyć, bo masz też inne biznesy. Oczywiście byłoby super, gdyby każdy biznes rozliczyć na czysto, bez doliczania żadnych subwencji z innych biznesów, ale po co się stresować dużym minusem, który mógłbyś zobaczyć? Dlatego apeluję o trochę odwagi i na początek rzetelnej analizy. Powtarzam: każdy moment na zmiany jest dobry, bez względu na wir, w jakim jesteś, albo może tylko myślisz, że jesteś.
Check lista nr 4
- Wyobraź sobie idealny biznes gastronomiczny, jeżeli dopiero myślisz o jego otwarciu. Nie bój się czerpać przykładów z rynku lokalnego i światowego. Nic na etapie marzeń i wyobrażeń nie zaszkodzi.
- Projektuj z rozmysłem i nie wydawaj na to milionów, bo to jest zupełnie niepotrzebne. Skup się na atmosferze i przytulności, a nie na bogactwie. W twoim lokalu ma być zawsze „za ciasno”, bo tyle ludzi będzie go odwiedzać, jako swoją ulubioną knajpę!
- Nie zakładaj pochopnie spółek. Nie otwieraj lokali z przypadkowymi wspólnikami. Na początku będzie kolorowo i przyjemnie. Kiedy jednak biznes nie idzie, staje się nieprzyjemnie i roszczeniowo, a konflikty są na porządku dziennym. Pamiętaj, że sukces to będzie zawsze „my”, a porażka to „ty” sieroto, która mówiła, że będzie super, że damy radę etc.
- Nie lekceważ szkoleń, budowy marki osobistej lokalu i twojej osoby gastronoma. Planuj świadomie wydatki na social media. Jak masz poczucie wszystko wiedzącego w pokoju, w którym przebywasz, natychmiast opuść to pomieszczenie.
- Niezaangażowanych szybko zwalniaj. Zatrudniaj powoli i z rozwagą, nawet niedoświadczonych, ale pełnych proaktywnej energii. Pamiętaj, że największą zarazą biznesu jest rutyna.
- Zawsze jest najlepszy czas na zmiany. Nie odkładaj ich na jutro, bo nigdy się nie wydarzą. A nagrodą za nie będzie rozwój twojego zyskownego biznesu.
- Nie zasłaniaj się wirem pracy i pasjami gastronoma. Bądź gastro świrem, który na chłodno ocenia wyniki swojej pracy i pracuje dla pieniędzy. Bo bez pieniędzy będziesz niewiarygodnym profesjonalistą.
- Wdrażaj proste procesy i pracuj z zespołem. Ale nie przeszkadzaj swoją codzienną obecnością, która może personel zwyczajnie stresować. Bądź z boku doradcą i coachem. Daj ludziom się wykazać i nie bądź najmądrzejszy!
- Pytaj o porady innych, bo kto pyta nie błądzi. Pomagając innym, sam się uczysz i doskonalisz.
- Bądź pozytywny, a nawet coś takiego, jak koronawirus nie zniszczy twojego biznesu. Jak jest szansa na inny biznes, rób go. Najgorsze jest siedzenie, czekanie i bezruch. Pamiętaj, biegłeś bardzo intensywnie w gastro wyścigu. Możesz zwolnić, ale nie możesz całkowicie się zatrzymać!
Czy widzisz już może sukces twojego gastro biznesu?
Zapraszamy również do zapoznania się z artykułem poruszającym temat systemów sprzedażowych w gastronomii!
