Ten rozdział może być dla ciebie trudny w odbiorze. To co opiszę teraz dawno temu było dla mnie bardzo bolesnym doświadczeniem. Szeroko otwierałem oczy ze zdziwienia, patrząc na wyniki mojego biznesu, w który włożyłem tyle zdrowia, energii i zaangażowania. I ta nadzieja, że będzie lepiej… Niestety moja własna księgowość bezlitośnie ją zabijała, jak wyrocznia wysyłając mi te bezduszne wyniki finansowe, z którymi często się nie zgadzałem i pytałem siebie oraz najbliższych współpracowników, jak to możliwe? Przecież obroty z miesiąca na miesiąc rosły, zakupy rosły, mieliśmy super pozytywny, dyspozycyjny i profesjonalny zarazem personel. Czasami było chyba za dużo ludzi do obsługi gości, ale przecież serwis jest najważniejszy…
Ten rozdział może być też trochę nudny albo wręcz irytujący. Od ponad dziesięciu lat, temat liczenia gastro jest dla mnie najważniejszy i fascynujący zarazem. Bo wyobraź sobie, że mając odpowiednie narzędzia w swoich rękach, możesz w trybie dziennym posiadać wiedzę czy zarabiasz, czy też nie na swoim biznesie. Te proste mechanizmy, które wypracowałem z moimi zespołami w naszych lokalach są diametralnie innym spojrzeniem na temat zyskowności gastronomii w porównaniu do powszechnie stosowanych kalkulacji typu food & beverages costs, gospodarki magazynowej, liczenia mililitrów, co miesiąc za barem, czyli tzw. inwentury czy spisów z natury. To wszystko kiedyś robiłem i w końcu miesiąca dowiadywałem się, że jestem na minusie. I byłem rzecz jasna na wszystkich zły, tylko nie na siebie. Bo tak jest najłatwiej…
Czy brzmi znajomo? Pewnie dla znakomitej większości, jak nie dla wszystkich gastronomów musi brzmieć znajomo.
W jednym z moich projektów gastronomicznych mieliśmy w gronie trzech wspólników i wiele tematów nieprzygotowanych, by otworzyć lokal. Ale było ciśnienie w stylu: „musimy już zacząć działać na tzw. zamkniętych imprezach”, żeby już jakaś kasa mogła się pojawić. To poczucie działania byle jak było zdecydowanie większe od normalnego przygotowania i wdrożenia procedur rozliczeń finansowych. Rezultatu możesz się domyśleć sam. Poza stratami, wywalonymi kosztami zakupów i na wynagrodzenia oraz zachwianą kompletnie płynnością finansową nic dobrego się nie wydarzyło. I jeszcze były negatywne emocje naszego zespołu operacyjnego, typu „wy właściciele myślicie, że wszyscy jesteśmy złodziejami”, które (uwierz mi) wprowadzają fatalnie dołującą atmosferę pracy, zarówno dla pracowników, jak i dla właścicieli. Bo nie ma zasad. Bo może każdy starał się najlepiej, jak mógł, ale do końca nie wiedział jak i co robić. I na co przede wszystkim zwracać uwagę w tych staraniach całego zespołu – zarówno pracowników operacyjnych, jak i właścicieli.
Nie tylko w gastronomii każdy grosz wydawany, jak i zarobiony jest ważny. Często na spotkaniach powtarzam, że nie widziałem miliona bez jednego grosza. Spróbuję w tym rozdziale przekonać cię, jak ważne jest liczenie groszy, żeby potem z łatwością liczyć miliony. I zarabiać miliony.
Pierwszy temat to zakupy. Na twoim miejscu podzieliłbym zakupy na cztery grupy:
I grupa: Napoje (VAT 23%)
II grupa: Żywność (VAT 5% i 8%)
III grupa: Chemia i materiały higieniczne (VAT 23%)
IV grupa: Inne (musisz mieć opis, jakie inne zakupy lub usługi były robione) (zwykle VAT 23%)
Pracownikom np. kierownikowi zmiany łatwiej raportować te wszystkie wydatki brutto. Resztę zrobi już za ciebie księgowość. Przygotowałem pod te zestawienia specjalny raport i system księgowania faktur, żeby żaden dokument nie zginął po drodze z lokalu do księgowości. Własne doświadczenie nauczyło mnie, by liczyć wydatki brutto do prognozowanego obrotu brutto. Mam osobne wytyczne w każdej wyżej wymienionej grupie, ale są one indywidualnie określane w zależności do rodzaju biznesu, jaki prowadzisz – czy jest to restauracja, drink bar, dyskoteka, czy też restauracja hotelowa etc. Jedno jest pewne: raportując w trybie dziennym obroty i rejestrując wydatki masz pełny obraz, co w tym wskaźniku biznesowym dzieje się w twoim lokalu. I nie musisz czekać na koniec miesiąca, a tylko monitorować raz w tygodniu stany magazynowe (ilościowo i wartościowo) przy przychodzie brutto miesięcznym powyżej jednego miliona złotych albo raz w miesiącu przy przychodzie miesięcznym brutto poniżej jednego miliona złotych.
Dla mnie gospodarka magazynowa i wpisywanie pozycja po pozycji asortymentu do komputera nie ma większego sensu pod wieloma względami. Załóżmy, że kupimy 2 kg polędwicy w jednym kawałku i planujemy z tego kawałka zrobić dziesięć steków po 200 g. Ile finalnie wyjdzie? Tyle, ile pokroi kucharz. I jak komuś zawsze z tych 2 kg wychodzi dziesięć steków, to gratuluję. Ja nie mam czasu tego sprawdzać, prowadząc równocześnie kilka lokali… Weźmy skrzynkę whisky. Z jednej butelki 750 ml powinno wyjść prawie dziewiętnaście porcji po 40 ml. A ile wyjdzie? Ile poleje barman. Niektórzy nie używają diggerów, bo przecież „wiedzą od lat, jak precyzyjnie polewać”… I ja, jako właściciel, mam wszystkim ufać, że będzie dobrze? Od zaufania na tej płaszczyźnie wolę zdecydowanie precyzyjną wiedzę i dlatego nie zawracam sobie głowy gospodarką magazynową, z której zapewniam, że nic nie wynika. Po zaopatrzeniu początkowym lokalu i kontroli wartościowej stanu magazynowego bardziej mnie interesuje relacja wartościowa tych zakupów w poszczególnych grupach do osiągniętego obrotu brutto. Zawsze porównuj swoje wydatki brutto do obrotu brutto, bo się zapętlisz w różnych stawkach VAT. Sugeruję też, żebyś nie obarczał swoich pracowników zbyt wieloma szczegółami w codziennym raportowaniu ich działalności. Zapewniam, że resztę z łatwością sam zobaczysz po otrzymaniu od nich danych. Mogę zainteresowanych wprowadzić szczegółowo w ten system, który według zasady 90% praktyki i 10% teorii prezentujemy na naszych sesjach doradczych Akademii Praktyk Gastronomicznych i Hotelarskich.
Drugi ważny temat w raportowaniu biznesu, to obroty z podziałem na napoje (23% VAT), żywność (8% VAT), szatnia (bardzo ważna, jakże często niedoceniana linia przychodów), wpływy z biletów, kiedy organizujesz odpłatne koncerty albo inne imprezy biletowane, no i kateringi wyjazdowe.
Chciałbym w tym miejscu wygłosić powszechną prawdę: przychód, potocznie nazywany obrotem czy utargiem, oczywiście to nie jest twój zysk. Pewnie powiesz, że to banał, że to jest oczywiście jasne. OK, zapytaj zatem swoich pracowników. Odpowiedzą ci bardzo często: „szefie zarobiliśmy dzisiaj dziesięć tysięcy złotych”, mając na myśli utarg twojej knajpy. Tylko, że utarg to nie zysk. To jest UTARG, OBRÓT, PRZYCHÓD dzienny. Ten utarg musi pokryć wydatki na surowce, chemię i inne materiały, o których piszę poniżej. Ten utarg musi pokryć pensje i podatki ZUS oraz czynsz i media, a przede wszystkim twoje wynagrodzenie, dla mnie osobiście min. 15% zysku. Ale żeby robić min. 15% zysku netto od obrotu netto musimy jeszcze nad paroma kluczowymi wskaźnikami rozwoju twojego biznesu się pochylić (tzw. KPI – key performance indicators).
Obroty możemy raportować z wydruków fiskalnych już po zamknięciu doby. Obroty musisz kontrolować oraz wyciągać surowe konsekwencje za nie podanie paragonu fiskalnego gościowi twojej restauracji. Wszystkie przed-rachunki, dzielenie rachunków, to tylko furtka do zakłamywania obrotów i w tym przypadku tych pieniędzy w kasie nie będzie. To są oczywiście moje doświadczenia z prowadzenia kilku lokali, w których nie przesiaduję od rana do nocy, patrząc na ręce obsługi. Od tego są procedury operacyjne, raportowanie wyników, mistery shopping do kontroli fiskalizacji transakcji i wiele innych rozwiązań. Skorzystanie z tych sprawdzonych narzędzi zapewni ci zyskowny biznes albo w sposób logiczny i transparentny pokaże, że niestety nie masz szans na zysk w lokalu, który obecnie prowadzisz. I nie jest to katastrofa nie do pokonania. Zmieniasz po prostu lokalizację i jeżeli starcza ci zapału i pasji do tego zawodu, możesz prowadzić zdrowe finansowo, czyli zyskowne projekty gastronomiczne. Też zamknąłem świadomie dwa lokale, a kolejne dwa sprzedałem za parę złotych i wcale się tego nie wstydzę. Wstydzić należy się popełniania tych samych błędów albo upartego działania i świadomego pogłębiania straty finansowej. Bo nie wiedząc do końca dlaczego, uważasz, że będzie lepiej. A tymczasem z miesiąca na miesiąc twoja księgowa wysyła coraz większą, kumulatywną stratę finansową. A ty wokoło powtarzasz: „to nic, zaraz na pewno będzie lepiej i się odkuję”. Takiego działania należy się wstydzić. Chłodnej analizy i świadomych decyzji, „kiedy zejść ze sceny niepokonanym” nie można się wstydzić, a raczej być dumnym ze swojej odwagi i profesjonalizmu. Bo biznes, poza niepowtarzalną kolorystyką naszego sektora gastronomicznego, musisz na chłodno analizować, jeżeli chcesz go rozwijać i osiągać coraz większe zyski. Bo wszyscy pracujemy dla pieniędzy. Ja przynajmniej traktuję w taki sposób mój biznes gastronomiczny.
Kolejny temat to wynagrodzenia. Także w tym wypadku prezentuję niekonwencjonalne podejście do obliczania tego KPI w porównaniu do powszechnie panujących praktyki biznesowej. Składki ZUS w naszym kraju może policzyć tylko księgowość, bo poziom skomplikowania ich naliczania nie jest przynajmniej dla mnie i większości przedsiębiorców zrozumiały. Ktoś w naszym kraju zadał sobie wiele trudu, żeby system kosztu brutto tak skomplikować, żeby pracodawca był skazany na kadrową albo zewnętrzną księgowość. Ale to nie jest temat tej powieści gastro – jest jak jest i niech te koszty, deklaracje ZUS i składki za twoich pracowników liczy twoja księgowa i kadrowa. Ja, po ponad dwudziestu pięciu latach pracy w branży gastronomicznej ciągle słyszę pytanie: „Ile będę zarabiał na rękę?” Albo oczekiwanie, że ktoś chciałby zarabiać na rękę xx złotych za godzinę, za miesiąc itd. Więc nie zmieniajmy powszechnych rozmów rekrutacyjnych, niech resztę liczy księgowość. Problem jest w tym, że musisz w trybie co najmniej tygodniowym znać relację wydatków na wynagrodzenia „na rękę” (netto) do osiąganych przez twój lokal obrotów brutto. Ten KPI możesz z łatwością otrzymywać e-mailem od menadżera czy kierownika twojego lokalu – przy wykorzystaniu prostych narzędzi raportowania ilości godzin przepracowanych przez zatrudniany przez ciebie zespół. I znowu nie musisz czekać na wynik księgowości, jak już naliczy wszystkie składki ZUS, urlopy wykorzystane, zaległe, zwolnienia L4 itd. Pamiętaj, takie nawigowanie finansów na bieżąco pozwoli na szybkie reagowanie, np. w obcinaniu godzin i zapobieganiu samowolnemu przychodzeniu do pracy, bo pracownik uzna, że przecież musi wyrobić swoje godziny. A ty właścicielu, po zakończeniu miesiąca, musisz mu zapłacić takie wymuszone wynagrodzenie! I dostajesz drogi właścicielu listę płac od księgowej i często łapiesz się za głowę, pytając samego siebie, skąd masz wziąć tyle kasy, żeby wysłać przelewy wynagrodzeń, a tutaj jeszcze dodatkowo do 15-go ZUS…. Jest niewiele lokali, gdzie płacą precyzyjnie, tzn. o czasie wynagrodzenia swoim pracownikom, chyba że właściciel dołoży ze swoich. Tylko, jak często ma dokładać i dlaczego w ogóle ma dokładać? Bo nie planujesz, a raczej twój menadżer nie wie, jak planować precyzyjnie zmiany kuchni i frontu. Bo podobno się nie da. Ja osobiście chciałbym wiedzieć, w jakim dniu miesiąca pracuję, a kiedy mam wolne. I zapewniam, że większość z twoich ludzi także. To tylko kwestia profesjonalnego planowania i doboru właściwej załogi.
Mam już takie przyzwyczajenie, że wchodząc do jakiegokolwiek lokalu, samoczynnie wręcz liczę, ilu ludzi jest na froncie i ile czasami widać pracujących na kuchni. I wtedy myślę, że albo wszyscy tu są na 100% prowizji od obrotu albo mają po 8 zł za godzinę… Fakt, ani jedno ani drugie nie jest możliwe. Bo lokal musiałby przy piętnastu osobach na jednej zmianie robić minimum 40 000 – 50 000 złotych utargu dziennego. A w lokalu jest na przykład sześćdziesiąt miejsc siedzących… Nic się z takiej obserwacji nie spina. A jak jeszcze zamiast paragonu fiskalnego dostaję jakiś wydruk przed-rachunku z bonownika, to w każdym dosłownie przypadku mogę się założyć, że po sześciu miesiącach takiej knajpy nie będzie albo dostanie nowy szyld i nowego właściciela. Plan zatrudnienia i czytelne grafiki pracy musisz mieć od początku i zawsze porównywać osiągane obroty z tym planem. Pamiętaj proszę, że w twoich listach wypłat poza kelnerami, barmanami, kucharzami, szefem kuchni i menadżerem i kierownikami zmiany jest jeszcze czasami ochrona, DJ, sprzątaczka i twoja pensja – wszystkie te osoby muszą być na liście kalkulacji wynagrodzeń netto do osiąganych obrotów brutto.
Kolejne tematy twojego biznesu, o których nie możesz zapomnieć, to wysokość czynszu, wysokość rachunków za media (jak lokal działa na pełnych obrotach), opłaty za śmieci i ogródek piwny i podatek od nieruchomości i inne opłaty za tzw. części wspólne. W każdej wymienionej przeze mnie pozycji może cię spotkać przykra niespodzianka. Więc zanim podpiszesz umowę najmu, zrób sobie listę tych opłat i zapytaj o ich poziomy. Wysokość czynszu najmu brutto nie powinna przekroczyć 10% osiąganych przez ciebie obrotów brutto. Pamiętaj o tym. Staraj się negocjować niską stałą czynszu najmu plus zmienną od osiąganych obrotów brutto. Oczywiście musisz wtedy zaprezentować właścicielowi nieruchomości czytelny system kontroli fiskalizacji transakcji i pewnie zgodzić się na wysokie kary umowne, jeśli zostaniesz przyłapany na sprzedaży bez paragonu fiskalnego. Dla mnie takie systemy czynszu najmu są gwarancją płynności finansowej twojego biznesu, bo znam dosłownie jednostki, które otwierając nowy lokal są w 100% pewne o jego komercyjnym sukcesie. I też widziałem, jak te nieomylne jednostki zamykały jednak swoje 100% miejscówki zaledwie po roku działalności…
Ja mam bardzo dużo pokory do tego, co robię i moje przekonanie o sukcesie oscyluje na poziomie 70-90%. Te 30% zawsze zostawiam na nieprzewidziane sytuacje, do jakich z pewnością należy epidemia koronawirusa. Czy ktoś mógł przewidzieć, że wszystkie lokale gastronomiczne będą nieczynne i tym samym wszystkie prognozy finansowe stały się z dnia na dzień (i nie wiadomo wówczas na jak długo) nieaktualne. Albo utrata koncesji na alkohol z przyczyn zupełnie niezależnych od ciebie. Jak choćby zmiana właściciela nieruchomości w okresie, kiedy właśnie wygasa twoja koncesja i musisz starać się o nową i okazuje się, że masz nieprzychylnego, nowego właściciela lokalu. Bo może chciałby, żebyś zrezygnował wcześniej z umowy najmu zawartej na czas określony i po prostu wejść w twoje buty dobrze prosperującego biznesu, który przez lata ciężkiej pracy tak świetnie rozkręciłeś. Znam z autopsji taki temat, o czym będzie w następnym rozdziale.
Temat kalkulacji czynszu i jego składników jest istotną pozycją w twoim rachunku zysków i strat. Jest w zasadzie wyznacznikiem twoich zysków, bo jak masz bezpośredni wpływ na twoje koszty operacyjne, takie jak koszty zakupów F&B i koszty wynagrodzeń, to koszt najmu, pod którym podpisujesz się na samym początku, musi być właściwie skalkulowany. Musisz brać pod uwagę wielkość lokalu czyli ilość miejsc siedzących wewnątrz i na zewnątrz, posiadanie parkingu – czy jest płatny, czy bezpłatny i wiele innych elementów, z których warto zrobić tzw. check listę i odpowiedzieć sobie na każde pytanie z tego zestawienia. Jak zamierzasz podpisać umowę najmu po innym lokalu, zrób małe dochodzenie i znajdź poprzedniego najemcę. Zapytaj go otwarcie, co nie poszło, bo często umowy najmu są rozwiązywane ze względu na dziwne zachowania właścicieli albo wspólnoty mieszkaniowej, o których w momencie podpisywania umowy najmu nie masz pojęcia.
W kalkulacjach twojego biznesu nie możesz zapomnieć o tzw. budżecie remontowym, takiej dla mnie wirtualnej linii rezerw finansowych na remonty. Warto założyć na początku każdego roku kalendarzowego, ile pieniędzy musisz mieć na pilne, drobne naprawy usterek, które już widzisz. Co chciałbyś ulepszyć, poprawić w nadchodzącym roku, a ile pieniędzy musisz mieć na ewentualne, nowe zakupy sprzętu, talerzy, szkła i sztućców. Tych pozycji remontowo – odtworzeniowych może być całkiem sporo i na pewno może się z nich zebrać pokaźna suma pieniędzy potrzebnych na realizację tych prac i zakupów.
I proszę nie oszczędzaj pieniędzy na dekorację lokalu. Powinien co roku być „nagradzany” nowymi dodatkami, muralami albo innymi elementami, jakie tylko sobie wymyślisz. Nie kupuj proszę tych dekoracji w masowych sieciach handlowych wystroju wnętrz. Tutaj warto poszukać w Internecie albo przywieźć coś ciekawego z wakacji, albo też wybrać się na targi staroci. Na takich targowiskach możesz znaleźć niepowtarzalne ciekawe elementy dekoracji. Twój lokal musi mieć duszę, bo po wystroju widać serce i zaangażowanie właściciela w biznes, który prowadzi. Nie powinieneś wychodzić z założenia, że zakończyłeś remont i lokal jest gotowy. Z reguły ten gotowy lokal zaraz po otwarciu jest bardzo ubogi w dekoracje. Taki czysty w formie. I dopiero z upływem lat robi się coraz bardziej ciepły i ciekawy. Oczywiście to wszystko zależy od projektu i tzw. interior design, ale w tym przypadku nie trzymałbym się żadnych projektów. Im więcej ciekawych dekoracji i bibelotów, tym lepiej. Gastronomia kocha różnorodność i kreatywność, a front lokalu jest jak scena teatralna – dekoracje i rekwizyty powinny się zmieniać. Ale wszystko kosztuje i też wystrój lokalu musi znaleźć swoją linijkę w corocznym planie wydatków. Bo będzie nudny, a żaden biznes nie lubi nudy. Mnie osobiście nuda zabija.
Warto poświęcić także w tym zakresie czas na planowanie wydatków i przygotować gotowe wzory raportowania wyników zarówno po stronie obrotów, jak również kosztów materiałowych i personalnych. Systemy muszą być dla personelu łatwe i przejrzyste, a przede wszystkim zrozumiałe. Pozostałe wyliczanki księgowe niech robi księgowość, ale na bazie danych operacyjnych, które otrzyma od twojego zespołu. Za raportowanie wyników i kosztów powinieneś wyznaczyć w lokalu maksymalnie dwie osoby. I tylko te dwie osoby powinny sporządzać raporty kosztowe, natomiast zamknięcie zmiany i wpisanie obrotów za dany dzień może zrobić każda osoba, zamykająca zmianę.
Za kasę gotówkową powinna w lokalu odpowiadać tylko jedna osoba. To samo z kodem do sejfu z gotówką, bo w przypadku manko, zasada odpowiedzialności zbiorowej po prostu nie działa. Utarg gotówkowy w kopercie może być wrzucany przez osobę zamykającą zmianę poprzez wrzutnię sejfu. Oczywiście z opisaną, deklarowaną kwotą gotówki w kopercie, która wynika z zamknięcia dobowego zmiany minus karty kredytowe, co daje wysokość gotówki w kasie. I powinna się kasa zgadzać, co do grosza, bo nie zobaczysz miliona bez jednego grosza!
Jak poradzić sobie z fiskalizacją transakcji i kontrolą tej fiskalizacji? Jest mnóstwo metod i systemów, które spróbuję sprowadzić do paru żelaznych zasad.
Zasada I – 100% fiskalizacji transakcji i surowe konsekwencje finansowe dla pracownika, który nie nabił zamówienia na kasie fiskalnej.
Zasada II – Musisz wypracować sam albo z firmą zewnętrzną regularny system kontroli fiskalizacji transakcji, tzw. mistery shopping.
Zasada III – Warto pytać gości o ich wrażenia z pobytu w twoim lokalu i poziomu serwisu. Na końcu, w krótkiej ankiecie, możesz dodać pytanie: Czy otrzymałeś/otrzymałaś paragon fiskalny?
Mam takie niewielkie ankiety w swoich lokalach, ale w więcej o tym będzie w rozdziale siódmym.
Zasada IV – Jasne zasady gry wśród całego personelu i kary za nieprzestrzeganie tych zasad oraz odpowiedzialność jednoosobowa menadżera lokalu za fiskalizację transakcji.
Zasada V – System nagród dla osoby, która wskaże w zespole „czarną owcę”, kombinującą z paragonami czy bonami na kuchni albo na barze. Już po wskazaniu kierownik zmiany bierze takiego delikwenta „pod lupę”. Jeżeli zostanie przyłapany za rękę na oszukiwaniu – sowita nagroda pieniężna należy się pracownikowi, który wskazał go „do obserwacji”.
Zasada VI – System motywacji finansowej dla frontu powiązany z obrotami lokalu. Nie ma sensu dla staffu kombinować z rejestracją obrotów, jak można w duchu zdrowej rywalizacji odbierać premie od wyników, tzn. obrotów, jakie kelner czy barman sam wypracowuje.
Wprowadzenie i stosowanie powyższych zasad gwarantuje, że jako właściciel możesz prowadzić kilkanaście lokali. Ale nazwijmy umownie „kodeks jazdy twoich lokali” musi być spisany, podpisany przez zespół i jego stosowanie w praktyce musi być regularnie kontrolowane przez menadżera lokalu. Jest to dokument tzw. procedur operacyjnych lokalu. Wtedy nie musisz, a nawet niewskazane jest żebyś bywał codziennie w swoim lokalu. Lepiej wpaść do sąsiadów albo innych lokali, także zagranicą i podpatrywać ciekawe rozwiązania, które może będziesz mógł zastosować u siebie.
Przejdźmy może do rozwinięcia Zasady I, czyli ustawienie biznesu na 100% fiskalizacji, co jest oczywiste dla ciebie, jako właściciela, ale kompletnie niekonieczne dla twoich kelnerów i barmanów. Nie jest moim zamiarem w tym miejscu obrażać kogokolwiek, ale ilość „przypadków”, które odnotowaliśmy, bo po prostu pracownicy „zapomnieli nabić na kasę” jest bardzo duża. I jest to przykre. Z czego to wynika? Z podejścia do zawodu, jako zajęcia przejściowego. Ktoś jest studentem, to się zatrudnia w gastro i dorobia po zajęciach. A bardziej doświadczony staff uczy, jak szybko zarobić. Często te lekcje starszych kolegów i koleżanek nie idą w kierunku pożądanym przez właściciela lokalu. Dlatego, jeżeli od początku chcesz prowadzić zdrowy biznes, musisz zapewnić 100% fiskalizacji transakcji. Nasze ustawodawstwo w tej materii jest bardzo ułomne. Kiedyś złapaliśmy złodzieja, który w jednym tylko dniu sprzedał bez fiskala za kwotę ponad 500 złotych. Tyle wyliczyliśmy z monitoringu kamer, weryfikując co i jak podawał przez cztery godziny jego pracy. Mamy swoje sposoby kar finansowych za takie postępowanie. Ale dodatkowo zadzwoniliśmy do urzędu skarbowego z informacją o nieuczciwym postępowaniu pracownika. Co usłyszeliśmy? Mianowicie, że to właściciel zostanie ukarany mandatem 300 złotych za brak fiskalizacji transakcji, bo to właściciel odpowiada za fiskalizacje transakcji. Ciekaw jestem, co w sytuacji jak jeden właściciel ma na przykład dwa lokale. I co, ma siedzieć w lokalu 365 dni w roku po 16h dziennie? Tylko, w którym lokalu? Dlatego, do momentu aż Minister Finansów nie zajmie się uszczelnieniem tej gałęzi gospodarki, musisz jako przedsiębiorca radzić sobie sam. Najlepiej poprzez dotkliwe kary finansowe za niepodanie paragonu gościowi twojej restauracji czy baru. I zwolnienie z pracy ze skutkiem natychmiastowym. I brak jakichkolwiek referencji. Osoby przyłapane przez nas na kradzieżach zmieniają często miejsca zamieszkania, bo deklarujemy, że jeżeli ktokolwiek zadzwoni do nas z zapytaniem o referencje, poinformujemy, że osoba została zwolniona za kradzież. Bo niepodanie paragonu fiskalnego, to zwykle okradanie właściciela biznesu gastronomicznego, państwa polskiego i deprawowanie innych kolegów z pracy, którzy pracują uczciwie. Oczywiście fakt kradzieży musi być udowodniony bez jakiegokolwiek cienia wątpliwości. Jestem gotowy przekazać gotowe rozwiązania systemowe, scenariusz rozmowy z takim delikwentem i tryb rozwiązania umowy oraz dalsze procedury związane z płatnością kar finansowych na kradzieże. Z pewnością kiedyś ta procedura będzie częścią kodeksu sankcji policji skarbowej. Bardzo by nam to pomogło z formalnoprawnego punktu widzenia, a i budżet państwa by skorzystał. Ale czekam cierpliwie w kolejce do Ministra Finansów w temacie praktycznych inicjatyw społecznych uszczelnienia podatku VAT.
Jak już mamy opracowaną i wdrożoną procedurę 100% fiskalizacji transakcji w naszym lokalu, przechodzimy do Zasady II, czyli regularnej kontroli transakcji w twoim lokalu. Nazywany jest to powszechnie jako „tajemniczy klient”, czyli osoba, która w twoim imieniu coś zamawia i kontroluje, czy dostała paragon fiskalny z opisem tego co zamówiła i z datą i czasem wizyty. Tutaj jest wiele trików, które musisz już sam wychwycić. Bo samo otrzymanie paragonu nie oznacza, że to twój paragon… Jeżeli gość nie otrzymał paragonu, wtedy jest uruchamiana procedura „czerwonego alarmu”. Od razu, od mistery shoppera (tajemniczego klienta) otrzymujesz SMS z informacją, który kelner albo barman, gdzie, o której godzinie i za jakie danie czy napój nie wręczył paragonu fiskalnego. Możesz wtedy porównać i odtworzyć całe zajście na monitoringu video, który musi być zainstalowany w twoim lokalu z wielu powodów. Jednym z ważniejszych jest możliwość zebrania i nagrania materiału z obsługi poza fiskalizacją transakcji. Oczywiście zdarza się, że czasami obsługa za późno włączy POSa i parę kaw idzie rano poza fiskalem, dlatego twoje POSy muszą być wpięte on-line do serwera. Wiesz wtedy na bieżąco, kiedy twoi ludzie zaczęli zmianę. A mając podgląd na salę, możesz porównać czy byli goście i co zamawiali. Dodatkowe wizyty tajemniczych klientów powodują, że po paru miesiącach masz 100% fiskalizacji transakcji. Zarówno goście lokalu, jak i obsługa muszą mieć świadomość rejestracji video dla potrzeb bezpieczeństwa w lokalu. Wystarczy wywieszenie tabliczek, że lokal jest monitorowany. Dla bezpieczeństwa gości, a dla ciebie to możliwość zebrania materiału do odtworzenia oszustowi, który działał poza fiskalem. Nigdy tych pieniędzy nie było w kasie utargów, zawsze były w kieszeni delikwenta, który tłumaczy się zwykle, że pod koniec zmiany chciał dobić na kasę, że potrzebował parę złotych na drobne zakupy – oczywiście do lokalu. I w ogóle nic nie kradł, po prostu „trochę zabrał dla siebie”… Kiedyś jeden młody barman oświadczył mi, że brał sobie (czytaj: kradł) tylko 20-30 złotych dziennie, czyli niewiele przy naszych obrotach w tym lokalu. I że to taki „wewnętrzny tip”, jak tłumaczył. Na papierosy i bilet do domu… Więc wyjaśniłem mu wówczas, że mamy w naszej organizacji sześćdziesięciu barmanów. Te tylko 30 złotych razy 60 osób daje 1 800 złotych. Pomnożone przez 30 dni pracy równa się 54 000 złotych. A wciągu 12 miesięcy aż 648 000 PLN!!! I powiedział mi wtedy, że to bardzo dużo pieniędzy. No tak. A przecież zaczyna się „zaledwie” od 30 złotych na papierosy czy bilet na miejską kolejkę… To w kontekście tytułu naszego rozdziału: Nie zobaczysz miliona złotych bez jednego grosza. Niestety każdy myśli tylko o sobie. I najpewniej proces myślowy wygląda tak: „Jak tylko ja wezmę (czytaj: ukradnę), inni pewnie tak nie robią, to się nikt nie zorientuje. I w ciągu 20 dni będę miał 600 złotych „na boku”… I co to jest te 600 złotych, jak knajpa robi np. 450 000 PLN miesięcznie obrotu? No nic – tak się uspakaja ów człowiek – nic takiego się przecież nie dzieje. Kupują to piwo po 2,50 zł za pół litra, a sprzedają za 12 zł, więc mają się czym podzielić. To, że pensje mam zawsze na czas, to mi się należy. To, że tipy mam, bo jestem dobry – to nic. Jeszcze zaledwie trzy piwa sprzedam bokiem z niedolewek, bo i tak nie dolewam innym (czyli oszukuję innych gości). I wszystko jest OK”. Uff.. To takie story pt.: „trochę tylko panu brałem”. Nikt jeszcze mu nie powiedział, że po prostu kradł. A jest to przecież zwykła kradzież. Bez tajemniczych klientów, nie upilnujesz. A historie, że zatrudnisz wujka czy kuzyna, w końcu to rodzina – na pewno dopilnują, też za bardzo się nie sprawdzą. Jest generalnie często jeszcze gorzej. Bo jak, z rodziną się nie podzielisz? Tobie się udało, a oni tylko u ciebie pracuję, to trochę sobie bokiem wezmą. Ci, co tak nie robią niech czytają, mam nadzieję, spokojnie. Ci co tak postępują, albo postępowali, będą najpewniej oburzeni i na tym zakończę ten trudny emocjonalnie temat. Osobiście chcę wiedzieć, że mam 100% fiskalizacji transakcji, dlatego korzystam z płatnych usług tajemniczych klientów. To jedna z najlepszych inwestycji do wzrostu twojego zyskownego biznesu. Musisz tylko poinformować swoich ludzi, że są takie mechanizmy kontroli i niech lepiej się pilnują. Nawet, jak w tłumnych dyskotekach serwis pójdzie wolniej, nie martw się. Bo pójdzie do twojej kieszeni, a nie kieszeni twojej obsługi. Masz tylko coraz większe zakupy, koszty F&B ci rosną i zastanawiasz się dlaczego? Jest parę przyczyn. Jedną z nich – sprzedaż poza fiskalem. Mnie się taki biznes nie opłaca i w sumie nie wiem, jak miałbym go prowadzić, np. w sytuacji posiadania paru lokali. Poza tym jest to bardzo stresujące zajęcie w systemie pracy tzw. przed-rachunków, a w stresie ciężko biznes prowadzić i go rozwijać.
Istotą większości biznesów, a w szczególności gastronomicznego, jest swoista czujność na uwagi twoich gości. To zasada III – warto pytać gości o ich wrażenia z pobytu w twoim lokalu i poziomu serwisu. Opracowaliśmy niewielkie ankiety w wersji dwujęzycznej po polsku i po angielsku, które są w specjalnej przegródce w naszych przyprawnikach. Poza pytaniami na tematy jakości obsługi, menu, smaku potraw, ogólnych uwag zadajemy także proste pytanie: Czy otrzymałeś paragon fiskalny? I niestety zdarzają się odpowiedzi z zakreślonym kwadracikiem na NIE. To kolejna forma wyłapywania kombinatorów. Doradzamy tam także, jak czytać paragon, a jak przed-rachunek. To na pewno będzie pouczająca lekcja, w szczególności dla początkujących gastronomów. Wracając do ankiet, na tysiąc wypełnionych ankiet 95% jest komentarzy na temat obsługi i jedzenia/drinków. Pozostałe 5% to komentarze na temat wystroju lokalu i muzyki. Więc wiesz już, jakie są priorytety: gościnność (hospitality) i menu, czyli to co i jak podajesz swoim gościom. A reszta to dodatek. Ta konkluzja jest na podstawie ponad 100 000 ankiet za ostatnie cztery lata mojej działalności, czyli od czasu kiedy je wprowadziliśmy. Ankieta na temat funkcjonowania twojego biznesu, to najważniejszy temat dla ciebie. To tzw. lista zadań do realizacji przekazana przez gości lokalu. Bo oni piszą o twoim menu, o twojej obsłudze. Jak piszą bardzo dobrze, to te pochwały powinny być inspiracją do dalszego działania i doskonalenia się, bo nic nie jest na zawsze i nic nie działa na zawsze. Jedno, co jest pewne na 100%, to zmiana i sztuka zarządzania tą zmianą. Gastronomia po pandemii koronawirusa też będzie zupełnie inna od tej sprzed 13 marca 2020, kiedy rząd RP zarządził zamknięcie lokali gastronomicznych. Jak bardzo inna będzie, z pewnością dowiemy się od naszych gości. Na bazie ankiet jakie wypełnią, oczywiście też z opinii na portalach społecznościowych, które także są pomocnym nośnikiem informacji, chociaż niejednokrotnie przepełnione hejtem albo zwykłą zawiścią, dlaczego nam tak dobrze idzie. Te tradycyjnie pisane ankiety są dla mnie bardzo inspirujące. Czasami goście rysują piękne mini grafiki lub piszą językiem niedopuszczalnym w necie. Piszą wesoło, a czasami bardzo bezpośrednio, co mamy zmienić i to szybko! I zmieniamy, bo po to te ankiety od ponad czterech lat konsekwentnie używamy.
Przejdźmy teraz do transparentności działania wewnątrz zespołu, z którym na co dzień pracujesz. Moje doświadczenie spowodowało, że prowadzenie raportów przychodów i kosztów jest po stronie operacyjnych członków zespołu, nawet kelnerów czy barmanów, którzy poza codzienną obsługą gości są dodatkowo odpowiedzialni za zamykanie zmiany w lokalu. Jeżeli zasady rozliczeń są proste i transparentne, każdy dzienny utarg można rozliczyć co do grosza. Tak samo koszty zakupów w trybie dziennym. I nie potrzebujesz zaawansowanych programów gastronomicznych, a zwykły plik w Excelu, który doskonale się sprawdza w lokalach, które osiągają ponad półtora miliona obrotu miesięcznie. Świadomość twojej załogi, w jaki sposób jest rozliczana i jak nagradzana efektywność zespołu, to klucz do sukcesu, czyli zyskownego biznesu twojego lokalu gastronomicznego. W moich lokalach, nawet najmniejszych, zawsze jest menadżer i kierownicy zmiany albo starsi kelnerzy, tzw. team liderzy, którzy mają dodatkowy obowiązek zamykania zmiany. Wszyscy menadżerowie i kierownicy zmiany obsługują gości według zasady: 80% czasu pracy z gośćmi, a 20% czasu pracy na administrację i zarządzanie. Nie pozwól na wyalienowanie menadżera od zespołu, który z kelnera awansował na kierownika, a potem na menadżera i stwierdził, że teraz obsługa gości już go nie dotyczy. Wybacz, dla mnie to „pusty przebieg”, bo jeżeli w lokalu menadżer office’uje osiem godzin dziennie, to oznacza, że raportowanie i administrowanie lokalem jest do bani i wymaga pilnej restrukturyzacji.
Nie ma możliwości, żeby lokal nawet przy obrocie 50 000 PLN dziennie wymagał więcej pracy administracyjnej od menadżera niż dwie godziny dziennie. Oczywiście taki menadżer musi mieć przytomnych kierowników zmiany. Ale poza wszystkim – wszystkie ręce i uwaga musi być skupiona na gościach, a w zamkniętym biurze gości nie ma i menadżer ich tam nie zobaczy. Im dłużej gości nie widzi, tym szybciej traci kontrolę nad lokalem i nad personelem. Traci kontakt z rzeczywistością i na koniec traci pracę.
Menadżer twojego lokalu musi znać Excela i swobodnie się w tym programie poruszać. Jak rekrutujesz menadżera lokalu, po głównej części rozmowy na temat jego doświadczenia praktycznego w gastronomii, zrób kandydatowi krótki test przy komputerze ze znajomości tego programu. W lokalu nie jest ci potrzebny ani księgowy, ani kontroler finansowy. Jak masz dane od managementu operacyjnego, resztę zrobi księgowość, już poza lokalem. W momencie prowadzenia 2-3 i więcej lokali twój kontroling finansowy powinien monitorować ceny zakupu, bo każdy zaoszczędzony 1% w zakupach to dziesiątki tysięcy złotych w twojej kieszeni. Wszystko zależy od tego, jak duży lokal prowadzisz i jakie obroty miesięczne generujesz. Kontroling finansowy może być także odpowiedzialny za analizę czasu pracy personelu do osiąganych obrotów brutto. Do tego obszaru także posiadam bardzo proste excelowe narzędzie, dzięki któremu na bieżąco możesz monitorować procentowo koszty personalne do osiąganych przez twój lokal obrotów, w porównaniu do planu sprzedaży, jaki na dany miesiąc zakładałeś. Nie prowadź biznesu spontanicznie, bez planu! Dwa proste pliki w Excelu pozwolą na nawigowanie każdego lokalu. Możesz mieć dziesięć lokali i nie wychodząc z domu posiadasz rzetelne info, w jakiej kondycji finansowej jest każdy twój punkt. Jest oczywiście jeden warunek: że masz przytomnych i dobrze wyszkolonych menadżerów i ich zakresy obowiązków są dobrze opracowane i w pełni zrozumiałe dla nich. Menadżer lokalu to twój klucz do sukcesu, pod warunkiem jednak, że otrzyma od ciebie narzędzia nawigacji biznesu oraz kontroli fiskalizacji transakcji, poprzez zewnętrzne firmy, nie powiązane w jakikolwiek sposób z twoim lokalem i jego personelem, czyli tzw. mistery shopping.
Check lista nr 3
- Licz grosze, to z łatwością będziesz liczył miliony. I zacznij świadome planowanie liczenia twoich wskaźników, w porównaniu do założeń. Od pierwszego dnia, gdy otworzyłeś lokal.
- Jeśli działasz w spółce, podzielcie obowiązki. Jeden wspólnik kontroluje koszty, księgowość wpisuje faktury do koszyka płatności, inny wspólnik zwalnia przelewy.
- Jest jeden lider w lokalu. To menadżer, który odpowiada jednoosobowo za prawidłowość raportów obrotów, kosztów i grafiki pracy. Nie toleruj w tym przypadku zbiorowej odpowiedzialności.
- Ustal w pierwszym dniu po otwarciu knajpy zasady raportowania i przekaż menadżerowi konkretne pliki.
- Po każdym zamknięciu zmiany powinieneś otrzymać raport obrotów i kosztów. Nie wiesz jak? Skontaktuj się z naszą Akademią Praktyk Gastronomicznych i Hotelarskich (www.apgih.pl).
- Planuj świadomie grafiki pracy twojego zespołu.
- Monitoruj zakupy i twoich dostawców. To ważne, jakie firmy dostarczają ci towar i w jakich cenach. Każda złotówka jest na wagę złota!
- Motywujące są zyski, a stresogenne będą zawsze straty finansowe i brak płynności. Pamiętaj, że w większości wypadków to niestety twoja wina. Nie oskarżaj personelu o brak kontroli, jeśli nie wprowadziłeś jako właściciel lokalu zasad i procedur.
- Wymagaj przestrzegania procedur, które wdrożyłeś w lokalu. Działania spontaniczne z reguły mają fatalny finał w postaci zamknięcia lokalu z dużymi długami i stratami finansowymi. I będzie to twoja wina.
- Biznes gastronomiczny bez kontroli, jak większość biznesów, jest skazany na zagładę. Jeśli nie znasz systemów kontroli twojego biznesu, to go nie zaczynasz. A jak już prowadzisz ten biznes bez systemów z tego rozdziału, oddaj operacyjną część profesjonalnemu menadżerowi z minimum pięcioletnim doświadczeniem gastronomicznym na stanowiskach menadżerskich. Unikniesz wielu bolesnych finansowo pomyłek.
A teraz kilka historii z gastro życia wziętych!
Zapraszamy również do zapoznania się z artykułem o rekrutacji w gastronomii!
